Tal vez, la frase más repetida sea "no me da el tiempo"…"no me alcanza el tiempo"…y son sinceros!. Simplemente son víctimas de una carencia muy generalizada: la noción de auto-control del tiempo!. Esto…o se tiene –como un don natural- o se aprende, como tantas otras disciplinas!

He aquí algunos consejos prácticos:

Mediante un "esquema básico de tiempo" en la que usted aparta períodos para tareas específicas de rutina, puede crear una infraestructura de programación sencilla a fin de controlar su jornada.

• Haga un listado de las actividades de rutina que en su trabajo que deban realizarse en forma diaria o semanal.
• Agrupe las actividades que sean similares.
• Contemple su jornada o su semana y bloquee intervalos específicos en los que pueda:
• Responder llamadas telefónicas y mails durante una hora (por lo general al comienzo o al final del día).
• Reunirse o hablar por teléfono con clientes.
• Trabajar a puertas cerradas en temas específicos.
• Reunirse con su equipo para tratar temas actuales acerca de los clientes.

El éxito de todo propietario de una empresa pequeña es directamente proporcional a su capacidad para manejar el tiempo y las interrupciones. En pocas palabras, deben aprender a evitar ser víctimas de los "ladrones de tiempo".

Algunas interrupciones son verdaderamente importantes, como por ejemplo hablar con los clientes.
Otras son autoimpuestas, como navegar por Internet o charlar con compañeros de trabajo, o inesperadas, como las llamadas telefónicas que interrumpen una tarea, las crisis personales, los problemas de otros colegas, visitas sorpresa o fallas en los equipos.

Los expertos en administración del tiempo dicen que la duración promedio de una interrupción es de 7 minutos, y la cantidad de tiempo requerida para volver a ponerse en tema es de 3 minutos. O sea 10 minutos por cada interrupción. Ahora imagínese que usted experimenta, en promedio, una diez interrupciones al día. ¡Son 100 minutos por día, que multiplicados por cinco son 500 minutos por semana!

He aquí una manera de evitar o canalizar las interrupciones.

• Empiece por confeccionar un "registro de interrupciones". Cree una hoja en la que describa todas las interrupciones inesperadas que se vayan presentando. Haga esto durante una semana.

Utilice su registro de interrupciones a fin de monitorear lo siguiente:

• Duración de la interrupción.
• Propósito y tema.
• Quién interrumpió y qué pasó.
• Clasifique el nivel de importancia para su empresa o para su vida personal (A, B, C).
• Ahora haga que lo que aprendió acerca de las interrupciones le sea útil:
• Cree normas acerca de qué constituye una interrupción "válida" (aceptable).
• Cree un listado de situaciones hipotéticas ante las cuales reaccionará de inmediato. Asegúrese de que el listado sea corto y selecto.
• Haga otro listado con situaciones hipotéticas que podría manejar alguien más, un "pateador" designado con la autoridad suficiente como para emprender la acción apropiada en nombre suyo.
• Entregue un ejemplar de los listados a la persona que se ocupa de atender sus llamadas o a quienes lo van a ver.
  Asigne un intervalo –de preferencia, al final de la jornada– para repasar con la persona designada los acontecimientos de cada día.
• Contemple tiempos libres en su agenda para otras interrupciones diversas que no sean impredecibles pero requieran atención.

 
Al crear normas para la manera en que usted y su personal programen las tareas de rutina y manejen las interrupciones, podrá hacer que su agenda diaria esté a su servicio y no en su contra. De hecho, empezará a descubrir que “le sobra” tiempo, tendrá más flexibilidad y encontrará un nuevo sentido de autocontrol.

En un comentario sobre el artículo “Dirigir liderando”, publicado en este portal en diciembre pasado un lector de Venezuela planteó “…la única duda que tengo es si un líder nace o se hace…”. Es una pregunta obligada en cualquier actividad académica o de capacitación gerencial en el que se aborde el tema de liderazgo. La duda no ha escapado al interés de los especialistas, que se han dedicado a realizar diferentes investigaciones y a formular teorías y experiencias sobre el asunto.

Robbins reconoce que “…la literatura sobre liderazgo es voluminosa y mucho de ella es confuso y contradictorio”. Para facilitar el camino a través del “bosque” analiza tres enfoques que se utilizan para explicar lo que hace que un líder sea eficaz. El primero es la búsqueda de las características personales universales que los líderes podrían tener en algún grado mayor que los que no son líderes. El segundo trata de explicar el liderazgo en términos de comportamientos que uno puede observar. El tercero observa los modelos de contingencia, para explicar lo inadecuado de las teorías anteriores.

De los tres, el que podría acercarse más a la idea de que los líderes “nacen”, es decir que el liderazgo tiene un basamento genético es el primero, que se llama la “Teoría de los rasgos”. Sobre esto, Robbins informa que una revisión de 20 estudios diferentes identificaron cerca de 80 características de la personalidad, pero sólo 6 fueron comunes a cuatro o más investigaciones. Estas características en las cuales los líderes tienden a diferir de los no líderes son: la ambición y la energía, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo.

Tanto Robbins como otros especialistas desechan los resultados de estas investigaciones y de la “Teoría de los Rasgos”. Entre las razones que aducen destacan cuatro:

1. Pasan por alto las necesidades de los seguidores (un liderazgo es efectivo sólo si “conecta” con las necesidades e intereses de los seguidores).
2. No ponen en claro la importancia relativa de varias características.
3. No separan la causa del efecto (por ejemplo, ¿son los líderes seguros de sí mismo, o su éxito como líderes fomenta la seguridad en sí mismos?).
4. Ignoran los factores situacionales (un tipo de liderazgo puede ser efectivo en unas circunstancias y en otras no serlo).

Bennis y Goldsmith son más directos en sus conclusiones. En Learning to Lead, uno de los trabajos recientes más interesantes sobre liderazgo, analizan lo que consideran “Mitos sobre el liderazgo” en lo que incluyen lo siguiente, con sus comentarios correspondientes.

-Mito 1- El liderazgo es una habilidad natural. Nada más lejos de la verdad. Todos tenemos algo potencial de liderazgo. Unas personas pueden ser líderes en una organización y en otras no.
-Mito 2- Los líderes nacen, no se hacen. Muchas investigaciones demuestran que en determinadas condiciones, se convierten en líderes personas que no se habían identificado como tales hasta ese momento. La mayor parte de las capacidades y competencias del liderazgo pueden ser aprendidas, si existen los deseos y la voluntad de aprenderlos. Lo cual no quiere decir que es fácil y que "cualquiera" puede convertirse en líder.
-Mito 3- Los líderes son carismáticos. Algunos si, otros no. Nuestra experiencia es que el carisma es más el resultado de un liderazgo efectivo que a la inversa. Un efectivo liderazgo incrementa la atracción de los seguidores.
-Mito 4- Los líderes existen sólo en los niveles altos de una organización. Esto es falso, se pueden encontrar en cualquier nivel.
-Mito 5- Los líderes controlan, mandan, manipulan a otros. El liderazgo es tanto el ejercicio del poder como el "enriquecimiento" de otros (empowerment). Los líderes se apoyan más en la atracción que en "empujar".

Durante los últimos 50 años Peter Drucker se dedicó a analizar el papel del líder, su comportamiento, sus metas. La primera de las conclusiones que extrajo de ese prolongado estudio es que, aunque los líderes natos existen, son demasiado escasos para las necesidades urgentes actuales. El liderazgo, por tanto, puede – y debe – aprenderse, concluye Drucker.

La segunda conclusión a la que llegó es que no existe tal cosa como una "personalidad" de líder. Tampoco existen los "rasgos" o las "características” de líder. "Entre los líderes más eficaces que conozco", dice Drucker, "y con los que he trabajado durante 50 años, algunos se encierran en su oficina y otros son demasiado gregarios”. Algunos – no muchos – son "buenos tipos" y otros son rígidos y autoritarios. Algunos impulsivos y rápidos, otros estudian la situación y se toman siglos para llegar a una decisión. Algunos son cálidos, otros distantes, algunos vanidosos, otros retraídos y modestos. Algunos tienen el don de saber escuchar, mientras que otros son “lobos solitarios que no escuchan más que su propia voz”. Lo único en común es algo que no tienen: carisma, concluye este gurú.

Para Drucker, los mejores líderes saben cuatro cosas simples.

1. La única definición válida de líder es que se trata de alguien que tiene seguidores.
2. Un buen líder no es alguien a quien se "ama" o se "admira". Liderazgo no es popularidad, liderazgo es resultados.
3. Los líderes son muy visibles. Dan el ejemplo.
4. Liderazgo no es ni rango, ni privilegios, ni dinero. Liderazgo es responsabilidad.

Los líderes de verdad son hacedores, no predicadores. Delegan cosas, muchas cosas, pero no delegan la única cosa que pueden hacer con excelencia, la única cosa que marca la diferencia, lo que define las normas o aquello por lo que quieren ser recordados. Eso lo hacen.

Pinchot cree que a medida que aumenta la proporción de trabajadores del conocimiento en una organización, aumenta también la necesidad de líderes. Hace falta gente que innove, que vea las cosas desde nuevos ángulos, que reaccione ante los clientes cambiando la forma de hacer las cosas.

En las investigaciones de Kotter sobre ¿Qué hacen los líderes? identificó lo que considera que son los “requisitos para un liderazgo efectivo” que son: conocimientos del sector industrial y de la organización, relaciones en la empresa y en el sector industrial, reputación e historial, potencial y habilidad, valores personales y motivación. Cuando analizó de dónde proceden los atributos necesarios para estos requisitos llegó a la conclusión de que “un número sorprendentemente elevado de dichos atributos se desarrollan en el trabajo, como parte de la carrera profesional”, es decir que no se nace con ellos, sino que se desarrollan.

En las investigaciones de Goleman, Ryback y Weisinger sobre el papel de la inteligencia emocional y su impacto en el trabajo directivo llegan a la conclusión de que la mayoría de los aptitudes de la inteligencia emocional que tienen un impacto positivo en el liderazgo son aptitudes adquiridas, que se pueden aprender y desarrollar, por tanto, no son congénitas, no se nace con ellas.

Estos son los resultados de muchas investigaciones y los criterios de especialistas muy destacados, no sólo como académicos y estudiosos sino también como consultores de una diversidad de organizaciones. Sin embargo, ¿por qué todavía pensamos que el liderazgo es una cualidad innata, que “hay que nacer con ella”?. En los cursos, talleres y consultorías en los que trabajo el tema de liderazgo siempre surge esta duda. Pienso que es el resultado de la mitificación que hacemos de lo que es un líder, pensando en personas que han ejercido una gran influencia, en la historia, en las organizaciones, o en nuestra propia formación. Los idealizamos de tal manera que nos parece imposible poder usarlos como modelos para orientar nuestro comportamiento y acciones.

El liderazgo no hay que verlo en esos niveles “tan lejanos y excepcionales”. Un buen maestro, o un buen padre, ejercen funciones de liderazgo muy importantes, educan, crean valores, modelan comportamientos, sirven de modelo, en fin, tienen “seguidores”.
Hay muchas evidencias de personas que, hasta determinado momento, han sido “normales”, que no han mostrado capacidades especiales para ejercer un liderazgo efectivo. Sin embargo, en determinados momentos han tenido que enfrentar situaciones que han revelado sus potencialidades. Esto puede conocerse en numerosos libros que presentan relatos de la segunda guerra mundial, donde un pelotón ha perdido a su jefe, ha resultado necesario y ha surgido un líder dentro de los que quedaban. Muchas veces, las circunstancias “hacen” a los líderes y no al revés, como se piensa.

Para ejercer un liderazgo efectivo hace falta determinadas cualidades, como para aprender idiomas, destacarse en un deporte, ser un buen profesional, o cualquier otra actividad. Pero, las experiencias demuestran que, la voluntad, el estudio, y la constancia son capaces de desarrollar capacidades que pueden suplir la ausencia de determinadas “cualidades naturales”. Recuerdo que, cuando joven, yo practicaba gimnástica, un deporte muy complejo que requiere muchas habilidades, dominio de la técnica, elasticidad, etc. Un miembro del equipo con el que practicaba presentaba muchas dificultades en la mayoría de los ejercicios, tenia poca flexibilidad, sus movimientos eran torpes. Todos pensamos que sería el de peores resultados. Sin embargo, era el más constante de todos nosotros. Cuando terminábamos el entrenamiento se quedaba repitiendo los ejercicios muchas veces, entrenaba los días de receso, iba a las competencias de los más avanzados y les preguntaba muchas cosas. Al final, fue uno de los que mejores resultados obtuvo. Logró suplir su “falta de condiciones naturales”, con la pasión que tenía por el deporte, con la constancia y con la dedicación. Esa puede ser una enseñanza importante.

Los tiempos han cambiado, la concepción judeocristiana del trabajo en donde el sudor de la frente ha sido el pre-requisito funcional para la valoración del pan obtenido, ha finalizado. La palabra “cumplir” ha desaparecido del diccionario, y la idea de “imponer una orden” ha mostrado su impotencia en toda la magnitud de la palabra, quedando relegada a una referencia de mala práctica del pasado.

Hoy los tiempos exigen lo máximo de nosotros, como personas y como profesionales, ya no alcanza con agradar, hoy hay deleitar; no basta alcanzar objetivos, hay que superarlos; por otra parte ya sabemos que en la actualidad no hay trabajo que dure cuarenta años, ni seguridad garantizada de vida, por lo cual como dijera al principio, definitivamente… los tiempos han cambiado, por lo cual una nueva concepción del trabajo se presenta como una necesidad imperiosa para adaptarse a los tiempos que corren.

Ante el hecho fáctico e innegociable que nos presenta la realidad me permito presentarle al lector una posible vía de resolución, la cual, lejos de presentarse como una solución mágica, modestamente pretende, a lo sumo, despertar alguna conciencia adormecida en pos de un presente más feliz y un futuro mucho más promisorio.

Históricamente hemos relacionado el trabajo con la labranza, el esfuerzo, la recompensa y hasta algunos se animan a hacerlo con la tortura y la esclavitud. Lejos de criticar dichos conceptos, considero que los mismos han cumplido su cometido a lo largo de la historia, en función de la situación circundante y como ya hemos dicho, si los tiempos han cambiado dichos conceptos deberían al menos modificarse para representar los tiempos actuales. En lugar de los anteriores propongo revitalizar conceptos como autoconocimiento, ocio creativo, autosatisfacción y libertad, para lo cual he encontrado en la idea del hobby, la más perfecta de las situaciones para extrapolar al ámbito laboral.

Más allá de las definiciones que nos informan que un hobby es un “pasatiempo o entretenimiento que se practica habitualmente en los ratos de ocio”, mi reflexión al respecto opera en el sentido de entender a un hobby como una actividad, que al ser placentera y elegida voluntariamente por la persona, le permite a ésta, entre otras tantas cosas, investigar, informarse, perfeccionarse, superarse, desafiarse a sí mismo, reconectarse, relacionarse positivamente con su entorno a través de la sana discusión e intercambio de experiencias, técnicas y conocimientos, siendo por ende lo que en definitiva, le permite llegar a un nivel de excelencia jamás antes alcanzado.

Ahora bien, ¿Qué importancia tiene este concepto de hacer del trabajo algo similar a un hobby? La repuesta tiene dos caras, si lo vemos desde el lado de la empresa, me pregunto y le pregunto: ¿No son todas situaciones mencionadas en el párrafo anterior las que necesita una corporación para poder progresar en el mundo de los negocios?, ¿No es la mejor manera de lograr una clara estrategia de diferenciación y supervivencia tener a su personal accionando sobre la realidad de manera creativa, resolutiva y mancomunada?, por otra parte si lo analizamos desde la posición del empleado podría preguntar: ¿No es la mejor manera de ir a trabajar todas las mañanas con una refulgurante sonrisa en el rostro?, Disfrutar del trabajo ¿No sería una mejor forma de pasar 8 horas al día, durante aproximadamente 45 años de vida laboral?

Seguramente la respuesta a todas las anteriores preguntas será sí, y por ende me permito pensar que es un concepto que, cuanto menos, merece ser considerado. Ahora quizás en este momento usted estará preguntándose también, ¿Y el dinero? Lejos de mi responder que no es importante, definitivamente el dinero importa y como importa tanto lo que propongo cambiar no es la necesidad del mismo sino la forma de relacionarnos con él; fluir en lugar de tirar, desatar en lugar de intentar reprimir, en definitiva, si nos ocupamos de nosotros como empleados y nos despreocupamos del dinero, el dinero vendrá; entiendo que suena paradojal, pero no soy yo la persona que puede explicar dicha paradoja, solo puedo reconocerla, mencionarla, difundirla e intentar desarrollar formas de adaptarnos positivamente a ella, y ese ha sido el espíritu de este simple artículo, maximizado por las palabras de un asistente a una de mis charlas quien no hace mucho dijo “… por favor! Hacer que el trabajo se parezca a un hobby… Eso es imposible! Es una utopía”.

¿Ridículo?, ¿Imposible?, ¿Utópico? Lo mismo han dicho de los grandes descubrimientos de la historia, por lo cual, si eso piensan algunos de estas palabras, pues entonces estamos en el camino correcto! Bienvenidos a la revolución más formidable de todos los tiempos en la vida empresarial! Ha cambiado la concepción del trabajo y eso es algo que merece ser escrito…

Muchos jóvenes profesionales sueñan con el emprendimiento propio. Definamos este concepto como, crear y mantener vivo un nuevo negocio que funcione, cumpliendo las expectativas del plan que le dio origen. Como verán hay muchas variables a analizar. En principio un negocio, es una actividad que satisface a un segmento del mercado que está dispuesto a pagar por un determinado bien o servicio y dicho pago satisface la ecuación costo / beneficio de quien vende dicho bien o servicio. Los mismos pueden ser fabricados y provistos directamente por el que los vende, o no.

Por ejemplo, una agencia de turismo es un negocio dirigido a un segmento particular de mercado y todo lo que vende se lo compra a otros (hoteles, excursiones, viajes en avión, etc.), su "core business" o sea el corazón de actividad y el valor agregado propio por el cual los clientes van a comprar a dicha agencia – por ejemplo – es la muy buena integración de los componentes que arman una oferta de turismo y el nivel de atención y resolución de todos los temas en forma única por parte de la agencia sin pasarle todos estos inconvenientes al cliente final.

No tener claro muchos de los conceptos que componen un emprendimiento y el rol del emprendedor, es el principal motivo por el cual el 80% de los mismos mueren antes de los 5 años, sin haber cumplido el objetivo original que les dio nacimiento (el 40% muere en el primer año). Lo primero a tener muy claro es , "qué espero del emprendimiento" , bien puede ser:

a) que el objetivo sea poner en marcha un negocio que rinda los dividendos esperados en términos de rentabilidad, pero que no me ocupe tiempo personal para su atención. Ese es el rol de accionista inversor.
b) o además de ser el inversor, poner la jornada laboral propia en el emprendimiento, con lo cual además de invertir “se ha conseguido un trabajo”

Verse como empresario, es aceptar un rol totalmente diferente al emprendedor que hace los trabajos por él mismo. El emprendedor empresario (aunque nazca con un pequeño negocio), desde muy temprano va teniendo claro que su función y responsabilidad es "hacer crecer el negocio", para lo cual debe ir diseñando y poniendo en marcha, estructuras en su organización, para que "otros" hagan el trabajo y su tiempo lo dedique a gestionar – hacia dentro de la organización – el cumplimiento de objetivos y la racionalidad de administración de recursos, y hacia afuera de la organización, el relacionamiento con el mercado, aliados estratégicos y detección de nuevas oportunidades a capitalizar por la empresa. En este caso, "otros profesionales" trabajarán para el empresario.

Tom Watson, fundador de IBM, decía a los comienzos que, si IBM quería ser una gran empresa, debía comenzar trabajando con un modelo como si lo fuera. Esto significa que la forma que va tomando la organización desde el inicio (aunque sea pequeña), debe estar totalmente alineada con la visión que el emprendedor tiene de la empresa final que desea. Al fin y al cabo el proceso de creación se hace dos veces, primero en la visión mental y luego en la realidad.

Pensar la organización en torno a las personas, es lo común al principio, el desafío es pensar la organización en torno a las funciones y procesos. Armar el organigrama desde el principio, asignar gente a funciones (aunque en la primer versión del mismo 3 personas ocupen los 10 casilleros existentes, desarrollando cada una más de una función) y luego pensar los mecanismos para ir sustituyendo las funciones en nuevas personas, a medida que el negocio crezca, para que los emprendedores puedan ocupar las funciones directivas, que son las que marcarán el rumbo futuro.

El trabajo técnico y el trabajo de gerente

Los mayores errores en este tema, se cometen al no distinguir entre, el trabajo técnico / profesional de un emprendimiento y el emprendimiento basado en trabajo técnico / profesional. Si no se diferencia esto, el profesional irá a su emprendimiento a "trabajar en lo técnico" y no a "gerenciar el emprendimiento". Es totalmente falso, que por ser un experto en un tema específico, esté habilitado para gestionar un negocio sobre dicho tema. El desafío es hacer que el negocio funcione, independientemente de los mecanismos múltiples existentes para ejecutar con calidad el trabajo técnico.

De todos estos análisis, surge entonces el plan de origen que armará el emprendedor, claro está que si desconoce qué quiere hacer de su vida y cuales son sus habilidades, el camino que tome tendrá un alto riesgo de frustración. Definido entonces el plan global de origen del emprendimiento, vale destacar que es necesario tener un plan detallado del negocio donde se proyecten y queden explícitos temas críticos, como ser: productos, servicios, costos, marketing, inversión, resultados, finanzas, etc.

¿Difícil no?

Seguro, pero si no se hace como mínimo este ejercicio, más que un emprendimiento, es un juego de ruleta rusa con la inversión y la salud mental del emprendedor. Para poder hacer este plan, es fundamental invertir tiempo previo en investigar el mercado y emprendimientos similares. Hay que tener elementos de alto grado de credibilidad para armar el plan de negocios. Lamentablemente en los últimos años, he visto docenas de casos, donde el plan de negocios es un placer leerlo y los cálculos dan fantásticamente, pero luego cuando los concretan, al año, están en bancarrota.

El eje principal del emprendimiento para su creación, es tener claro y corroborado el "core business", o sea el corazón que da origen a que este producto o servicio, será requerido y comprado por los CLIENTES. Habrá que grabar esta palabra en el espejo, para que exista emprendimiento, deben existir "clientes".

Realmente deben estar convencidos que emprender es una elección, o sea algo que uno está dispuesto a afrontar aunque existan otras opciones más “tranquilas”. No es el resultado final el único incentivo, sino que debe ser muy satisfactorio el recorrido del camino, la total predisposición a saltar numerosos obstáculos que se presentarán y sin embargo mantener el entusiasmo del día a día en la creación que se está llevando adelante.

Extraído del Libro: “Desafíos del Joven Profesional”
Autor: Daniel Piorun – Octubre 2009
Editorial: Errepar Argentina – www.errepar.com.ar

La cadena estadounidense especializada en la venta de electrónicos trae un nuevo sistema a México.

En una tienda Best Buy donde el cliente promedio pasa varios minutos viendo aparatos eléctricos y electrónicos en unos 18 mostradores, el diseño del edificio y su estructura eléctrica son fundamentales para evitar accidentes y permitir que el visitante pruebe, si así lo desea, cada producto.

Por ello, esta cadena estadounidense especializada en la venta de electrónicos con reciente presencia en México, bajo el concepto de "tienda viva", estructuró un sistema eléctrico donde los cables y conexiones son invisibles.

Jorge Salamanca, gerente senior de construcción y mantenimiento; Héctor Cruz, director de desarrollo; y Francisco Barragan, gerente de mantenimiento corporativo e instalaciones, todos de Best Buy, comentaron la importancia y las ventajas de implementar esta tecnología en su tienda de electrónicos.

¿En qué consiste el proyecto de instalación eléctrica?

El proyecto de distribución eléctrica consistió en la instalación y revisión del diseño en las tiendas Best Buy, de la mano de la empresa Tyco Electronics México, para alimentar de corriente eléctrica todas las estaciones para punto de venta, displays, mostradores y estaciones de trabajo en las tiendas que hay en México, y que no sean visibles para el consumidor.

¿Por qué aplicar este tipo de tecnología?

Al ser Best Buy una tienda líder en Estados Unidos vendiendo electrónica, nos basamos en dos cosas fundamentales: tecnología e innovación, por eso necesitamos que la tienda se adapte a nuevas tecnologías y a una rotación constante de productos con instalaciones flexibles ofreciendo al cliente que todos los productos los puede probar y manipular facilitando la compra.

¿Cuál fue la participación de cada empresa?

Al comprender que esta es una "tienda viva", Teleóptica realizó el diseño y la implementación de las necesidades que la tienda requería de acuerdo con los lineamientos eléctricos del país a través de dos sistemas. La solución consistió en colocar arneses de la línea Ampynnergy desde las líneas de fuerza instaladas en la losa del techo hasta el mobiliario facilitando la modificación o cambio en la estructura de la red de distribución eléctrica dentro de la tienda.

También se implementó la solución Undercarpet eléctrica para llevar energía a las posiciones que no son susceptibles de abastecer desde el plafón, utilizando cables planos eléctricos que corren por piso; este método propuesto por Tyco proporciona flexibilidad, rapidez y limpieza a cualquier cambio o adición a la red.

¿Qué tanto incrementa el costo de la instalación?

La tecnología siempre es más cara pero son soluciones a prueba de errores y todo el producto fue aprobado por las agencias verificadoras; la tienda está conectada por todos lados con más de 10 kilómetros de cable por tienda y en lugar de perforar o abrir nuevas líneas de instalación, en una noche se puede modificar la tienda por completo con sólo dos personas sin tener que incluir varios departamentos que den las autorizaciones.

En el caso particular del cableado, si se queman no generan humo tóxico lo cual eleva su costo 30% arriba del costo de instalación de un cable normal pero representa un costo beneficio pues a largo plazo es un ahorro.

¿Cuál es la rotación del producto?

Tenemos tres cambios medianos (día de las madres, regreso a clases y navidad) y uno mayor al año cuando llega nueva tecnología como platillas de LED que modifica la tienda de 30 a 40% en su distribución que pasa desapercibido para los visitantes.

¿Qué proyectos de expansión tiene Best Buy en México?

Son cinco tiendas, este año abriremos en Guadalajara y buscamos tener presencia en las principales ciudades del país, la de Polanco es la única que está sola porque el resto se encuentra dentro de centros comerciales y el crecimiento se frenó porque muchos desarrollos de centros comerciales se retrasaron, teníamos pensado abrir un par de tiendas más pero no se logró.

Fuimos a Asia, allá encontramos unos socios estratégicos y así desarrollamos este nuevo producto, cuenta Alberto Sidauy, director de Super3D

Con tecnología desarrollada en Asia pero con capital mexicano, Alberto Sidauy junto a seis amigos encontraron una nueva forma de mostrar publicidad a través de televisores en tercera dimensión sin necesidad de lentes especiales.

Él y sus amigos que fueron consumidores de publicidad en diferentes ramos, conformaron la empresa Super3D y vieron que la tecnología para anuncios era muy monótona y decidieron buscar una nueva alternativa como las televisiones de primera generación capaces de reproducir imágenes en tercera dimensión.

"En México estamos por lanzar el producto, tenemos la exclusiva mundial, y lo haremos el próximo mes".

¿Dónde encontraron estos equipos?

Fuimos a Asia, encontramos unos socios estratégicos allá y así desarrollamos este nuevo producto aprovechando la profundidad que ya tienen con la tercera dimensión sin necesidad de gafas.

¿Es igual al cine?

Es muy similar, aquí se eliminan los lentes y no las tendremos para ver películas sólo para proyectar publicidad. Brinda una profundidad de dos  metros en imagen fija y desde donde estemos se pueden disfrutar los efectos de las imágenes flash.

¿Cómo se manejará el servicio?

Será por paquetes, desde el más bajo regalaremos un comercial e irá aumentando para marcas, en cuanto a centros comerciales lo mínimo recomendable son cuatro televisiones que son alrededor de 120 mil pesos por ellas y tendrán repetición de 43 mil veces  al mes.

¿Se realiza alguna producción en especial?

Sí, esa la hacemos nosotros; podemos combinar un comercial ya existente, lo adaptamos en 2D al fondo de la pantalla y mandamos elementos en 3D. Todo podemos hacerlo desde cero  y toma entre dos  y seis semanas siendo una producción de 30 segundos en promedio meramente virtual con varios programas, porque aun no hay una cámara que permita grabar y convertir a tercera dimensión.

¿Dónde estará colocados estos monitores?

Tendremos presencia en el Distrito Federal y área metropolitana; se instalarán en centros comerciales y algunos antros, lo

importante es captar el mayor número de espectadores pues tiene un impacto seis veces mayor a cualquier publicidad.

¿Cuántas instalarán?

Están contempladas 16 televisiones, cada una en puntos diferentes, logrando una captación de 15 a 20 millones de pesos mensuales y esperamos cerrar el año con 100 televisiones instaladas.  En el lanzamiento tendremos 50 empleos directos y casi 500 indirectos.

¿Qué tipo de marcas buscan como clientes?

Queremos estar en los mejores centros comerciales y cobijar a marcas transnacionales o importantes en México;  tenemos pláticas con embotelladoras, refresqueras y cerveceras, digamos que tendremos 10 clientes en todo el circuito y se traducirá a 160 clientes.

¿En qué otros países aplicarán el modelo de negocio?

Tenemos programado llevar el concepto y contar con varias pantallas instaladas en el último trimestre de 2010 en Canadá, Estados Unidos, Centro y Sudamérica.

¿Cómo esperan mantener vigencia?

Seguiremos innovando en publicidad, seguramente en un par de años habrá algo diferente y para eso tenemos un fondo destinado a investigación que será de 20% de las ventas. Este tipo de tecnología llevamos dos años investigándola y creo que durará cinco más.

¿Qué otros proyectos tienen?

Tenemos productos enfocados a la publicidad como fleximedia, que es delgado como el papel pero tiene luz interactiva a través de fibra óptica y también impresos en tercera dimensión; estamos desarrollando una laptop, un celular y videojuegos portátiles en 3D.

Ahora que decidió anunciar su producto o negocio, deténgase un momento antes de tomar una decisión. Recuerde que va a invertir en él ese dinero que le ha costado sangre, sudor y lágrimas ganar. Así que guíese por estos diez consejos y haga que su inversión rinda los frutos esperados.

1. Haga su anuncio pensando en sus clientes, no en sus productos.

2. Tenga un solo objetivo en su anuncio, si tiene más de uno, perderá su inversión.

3. Utilice un encabezado atractivo que ofrezca un beneficio tangible, claro y comprobable.

4. Diga claramente por qué su producto, servicio o negocio es mejor o positivamente diferente a la competencia para el tipo de cliente que busca.

5. Asegúrese de incluir una oferta clara, atractiva y específica para el cliente que busca.

6. Sea claro en lo que quiere que haga el lector después de leer su anuncio. Quiere que le llamen, que lo visiten, que busquen más información, que compren, etc.

7. Haga que responder a su anuncio sea sencillo y claro hasta para un niño de nueve años.

8. No se olvide de señalar claramente, el medio de contacto que quiere que use su prospecto, ya sea el teléfono, la dirección o la página web de su negocio.

9. Ofrezca algún premio atractivo por contestar y entréguelo sin poner condiciones.

10. Ponga una fecha límite de respuesta.

Punto extra: Nunca escatime palabras para lograr su objetivo. Si a la gente le interesa su anuncio, será capaz de leer hasta la última palabra aunque sea muy pequeña; si a la gente no le interesa, ignorará su anuncio aunque tenga sólo dos palabras.

*Enrique Gómez Gordillo, Conferencista independiente en marketing, socio director de Storm Marketing SC
Contacto: maspoderdeventas@gmail.com

Por: Ivonne Vargas

CIUDAD DE MÉXICO (CNNExpansión.com) — Reunir un gran capital para iniciar un negocio pesa, pero no es determinante. Una buena idea, acompañada de la planeación y los contactos necesarios, se puede traducir en una empresa, dicen expertos.

De acuerdo con estadísticas de censos económicos del INEGI, surgen anualmente unas 200,000 empresas, y el 90% corresponden al rubro de microempresas con menos de cuatro empleados.

Para ofrecer una guía del tipo de negocios que puedes iniciar con poco capital, se consultó a especialistas en materia de emprendimiento. Las ideas sugeridas, más que dinero, son el producto de observar el mercado para satisfacer una necesidad. Lo importante, una vez iniciada la empresa, es no perder de vista la capacitación para que ese proyecto se posicione en el mercado y no formes parte del 60% a 70% de empresas que cierran en los dos primeros años de operación, según datos de la Asociación Mexicana de Franquicias.

Agustín Mier y Terán García, presidente ejecutivo Emprende México:

Hay personas que les gusta hacer ejercicio utilizando ropa deportiva de moda. ¿Por qué no pensar en una pequeña tienda donde se personalice el atuendo para esta actividad? "Alguna vez un vendedor me contaba que hay gente que busca petos para Tae Kwon Do color rosa, para niñas, y en México nadie los tiene", relata el entrevistado.

Una idea más es proponer en tiendas de ropa un programa donde se entregue al cliente una tarjeta que incluya su talla y colores de preferencia, así la persona puede convertirse en un cliente asiduo. Por otra parte, el mercado masculino viene fuerte, se necesitan portales de asesoría de imagen. También hacen falta talleres de autos con un servicio diferencial, eso no indica que ocupe sus 300,000 pesos en poner uno, pero sí puede convencer al dueño de instaurar un programa que dé valor agregado, como entregar el coche con un desodorante y algún otro aditamento.

Sergio Carranza, profesor del Programa Emprendedores, Facultad de Contaduría y Administración, UNAM:

En la industria se puede emprender con un capital modesto. Recomendaciones: diseñar cocinas o muebles para departamentos pequeños, que son la tendencia en la actualidad. Otro negocio factible (y que contaría con el apoyo de Secretaría de Economía) es un proyecto de distribución al detalle de los productos de las micro, pequeñas y medianas empresas. Los negocios requieren de un sistema que agilice la facturación a sus clientes para que éstos no se desesperen, aquí también se puede incursionar.

María Gutiérrez Aguilar, directora de la especialidad de creación de microempresas en UNITEC:

Ese capital se puede invertir en ideas relacionadas con ecoturismo, como organizar paquetes personalizados o dar servicios en alguna pequeña reserva donde lo principal es el contacto con la naturaleza. En tecnología de información las grandes compañías buscan pequeños negocios que les realicen una base de datos bien organizada. Por ejemplo, qué empresa de venta directa desprecia un buen programa para agrupar a sus comisionistas. Un rubro más es el de seguridad en la ciudad, organizar cursos u otras actividades sobre protección personal.

Gabriel Pérez del Peral, profesor en la carrera de economía en la Universidad Panamericana:

Si bien reconoce que el sector servicios tendrá un interesante crecimiento, el especialista propone otra forma de utilizar esos 300,000 pesos: invertir en instrumentos financieros para incrementar la cuota y después echar andar el negocio. Los sectores que dará buen rendimiento es el de metales: oro, plata, cobre, plomo y zinc.

Gisela Media, especialista de la Incubadora de Empresas TEC de Monterrey Santa Fe:

La opción es el turismo y todo lo relacionado con cuidado de la salud. Ejemplos: crear un negocio que venda una experiencia gastronómica diferente o paquetes diseñados para las necesidades de descanso y relajación de diversos consumidores. Esos servicios se pueden ofrecer de manera independiente o en pequeños hoteles y hostales. En educación y tecnología funcionaría establecer una escuela de idiomas con cursos para diferentes áreas de negocio, y continúan en demanda la construcción de páginas web. Otra opción es poner un centro de diseño, las empresas de todo tipo necesitan asesoría sobre su imagen corporativa. 

Víctor del Rosal, autor del libro Código de Riqueza:

El fondo de 300,000 pesos resultaría una buena inversión si elige el rubro de "economía del conocimiento", es decir, ofrecer al cliente información de su interés en el formato que desee, ahorrándole el tiempo de búsqueda. Se vive en la era de la "falta de tiempo". Puedes darte a la tarea de consultar ciertos contenidos de Internet, libros y otras fuentes, y  preparar una síntesis en video, audio, archivo HTML o carpeta informativa. El cliente pagaría por ese servicio. En turismo recomienda crear paquetes para atender sólo viajeros asiáticos que están en busca de nuevos destinos.

Jesús Romero Valle, académico del Centro de Negocios e Ingeniería Industrial, UNAM:

Participar como asesor en proyectos que involucren criadero de animales, pues están recibiendo apoyos interesantes por diversos estados. Hacer o distribuir muebles de cartón corrugado (escritorios, libros y mesas de computadora). También se recomienda enfocarse en el desarrollo de software o crear una empresa que ofrezca servicio de soporte para equipos de cómputo, así como un negocio de consultoría o todo lo relacionado con el desarrollo de casas inteligentes.

Deyanira López, ex coordinadora de microempresa Fundación ProEmpleo

Sugiere invertir en el sector de salud, a través de la elaboración de menús especiales para personas con diabetes, hipertensión y otras enfermedades. Al principio, conviene buscar la asesoría de un nutriólogo. El valor agregado en este negocio es personalizar la dieta y hacer una entrega oportuna a domicilio. Se necesitan unos 10,000 pesos para arrancar este proyecto. Se requiere nociones nutricionales sobre los componentes de los alimentos y un vehículo para hacer las entregas.

Los servicios de belleza para hombres: "más de un empresario estará interesado en una mascarilla hidratante, limpieza de cutis o un masaje, pero no querrá ir a un local especializado en mujeres". Una empresa que también está cobrando auge es la pensión para mascotas. El negocio consistiría en recoger al animal, bañarlo y cuidarlo mientras sus dueños están de viaje. Podría brindar servicios adicionales como la cruza de perros o el entierro de mascotas fallecidas.

Cada día vemos cosas nuevas en nuestro entorno, universidades a través de internet, video teléfonos, computadoras cada vez más potentes y más pequeñas, etc. De hecho, nuestra capacidad de asombro ha llegado a un punto tal que ya casi nada nuevo nos asombra, lo consideramos como normal, o incluso como algo que se había tardado en llegar. Pero ¿qué tanto este nuevo entorno nos afecta en nuestros respectivos trabajos?

Dave Ulrich, experto en Recursos Humanos dice que los ejecutivos en general y en particular los ejecutivos de de RRHH se enfrentan ante una serie de retos, los cuales trataremos de presentar a continuación:

Reto # 1: Globalización.

La globalización domina el entorno competitivo, La globalización implica nuevos mercados, nuevos productos, nuevos conceptos, nuevas capacidades y nuevas maneras de pensar los negocios; De hecho, somos el país con más tratados de libre comercio signados en el mundo.

La aldea global ya no es un concepto teórico. Está aquí. La globalización se puede caracterizar por medio de la comparación con el ciclo de vida de una industria.

Este nuevo reto implica para la empresa y el ejecutivo en pensar globalmente, pero actuar localmente.

Reto # 2: Cadena de valor

Un tema coherente con el futuro competitivo es la creación y operación de organizaciones que sean más sensibles a los clientes. Ser sensible incluye asumir la innovación, la toma de decisiones más rápida, el liderazgo de una industria, y la vinculación efectiva con los proveedores a fin de crear una verdadera cadena de valor para los clientes. Para sostener el argumento de la cadena de valor es necesario vincular la actitud de los empleados con las necesidades y expectativas del cliente.

Reto # 3: Rentabilidad

Durante los últimos años las empresas se han visto obligadas a hacer una serie de cambios y movimientos con tal de mantener y alcanzar la tan necesaria rentabilidad. Todos estos cambios tienen su impacto en la fuerza laboral.

Nuevos conocimientos, nuevas habilidades, manejo de nuevos equipos y herramientas de trabajo, preparar a las personas que serán relevadas de sus respectivas responsabilidades.

No importa cuál sea el camino elegido, parafraseando aquel viejo proverbio. “Todos los caminos llevan a RRHH”.

Reto # 4: Cambio, Cambio, Cambio.

Los profesionales de RRHH deben ayudar a sus respectivas organizaciones a cambiar. Deben definir un modelo de organización para el cambio, diseminar ese modelo por toda la organización y promover su implementación.

Una segunda cuestión en relación al cambio implica una paradoja personal. La mayoría de los ejecutivos pueden y deben hacer discursos que pongan la piel de gallina acerca de la necesidad del cambio y las terribles consecuencias de resistir el cambio. Pero, muy frecuentemente, los ejecutivos mismos no hacen nada por cambiar.

Las empresas deben equilibrar la estabilidad y el cambio.

Reto # 5: Tecnología.

Las innovaciones tecnológicas se dan casi más rápido de lo que podemos seguirlas. Las palabras que designan a las nuevas tecnologías internet, videoconferencias, redes, b-to-b, conforman nuevos retos de acción.

La tecnología afectará espectacularmente la manera y el lugar donde se trabajará en el futuro cercano.

Los profesionales de RRHH responsables de la redefinición del trabajo en sus firmas deberán descubrir la forma de convertir la tecnología en una parte viable y productiva del ámbito laboral.

Reto # 6 Atraer, retener y medir la competencia y el capital intelectual.

En este nuevo entorno siempre cambiante, global y tecnológicamente exigente, encontrar y retener talentito poco a poco se está convirtiendo en un campo de batalla competitivo.

Las empresas más exitosas serán aquellas más capaces de atraer, formar y retener individuos con capacidad y experiencia suficiente para conducir un negocio global. Los gerentes más buscados poseerán el capital intelectual necesario para crear y distribuir los productos y servicios de los negocios globales.

Cuando una organización inculca competencia, dirección y proceso de trabajo/capacidad de cambio, tiene la aptitud de traducir las estrategias de negocios en actitudes y en acciones.

Actualmente las Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes) conforman más del 98% de las empresas, y según datos del Banco Mundial representan más de 60% del Producto Interno Bruto (PIB)¹, convirtiéndose así en el eje de nuestra economía. Por esta razón, el gobierno y diferentes programas y fondos, trabajan en conjunto para apoyar a la creación y crecimiento de a dichas empresas. Sin embargo, según cifras de la Secretaría de Economía, actualmente de 10 negocios que se emprenden, sólo cuatro sobreviven después de dos años². Los factores que afectan y propician la desaparición de las Pymes pueden variar entre la falta de créditos, disminución de ventas, altos costos de insumos, ineficientes esquemas de pagos y la falta de uso de tecnología.

Ante esta realidad y la situación de crisis mundial en la que vivimos actualmente, es necesario que los empresarios, tanto de micros, como de pequeñas y medianas empresas tomen conciencia de que no sólo de apoyos económicos se sobrevivirá a los retos actuales, sino que también es indispensable reestructurar, analizar, organizar, innovar, automatizar, estandarizar, implementar y documentar si realmente se desea permanecer en el mercado. Es necesario aclarar que una buena idea, ciertamente puede ser una oportunidad de negocio, más no es el negocio en sí. Para asegurar el crecimiento de nuestra pequeña o mediana empresa, su próspera rentabilidad y su consolidación, podríamos considerar algunas estrategias.

Primero es necesario que aprendamos a hacer un Plan de Negocios que más una estrategia, es una necesidad básica. Este documento primordial, que toda empresa debe crear, implica investigación de mercado y análisis (FODA), lo que nos llevarán a un replanteamiento de objetivos y nos exigirá la implementación de nuevas estrategias. A su vez, nos ayudará a adelgazar procesos que ahorren costos y/o gastos, y muy probablemente será necesaria una restructuración del sistema organizacional de la empresa con el fin de hacerla más dinámica y eficiente. Además, un Plan de Negocios, debe incluir un estudio financiero que nos ayudará a tomar decisiones en cuanto a inversión y vislumbrar después de cierto periodo, su futura redituabilidad. De esta manera, se podrán considerar nuevos gastos-inversión como la implementación de tecnología u otros que quizá no se creían posibles y que nos ayudarán a mantenernos firmes y competentes en el mercado actual tan demandante.

Otra medida que debemos considerar y que es un área con la que sólo cuentan el 5% de las Pymes para lograr el posicionamiento de su empresa, es la de Mercadotecnia y Publicidad. Es necesario dejar de creer que ésta representa un gasto, y no una inversión. De acuerdo con el Estudio Business Monitor Latín América desarrollado por UPS, sólo el 27% de las las Pymes en América Latina piensa invertir en Marketing para promocionar sus productos, y en México, sólo 3 de cada 10 utilizarán esta estrategia³. Gustavo Cordero Rodríguez, presidente del Colegio Mexicano de Mercadotecnia, señala que esta especialidad es una herramienta indispensable, ya que puede ayudar a la industria en general a crear un plan de viabilidad financiera, también funciona como incentivo para el desarrollo de nuevos productos y para la búsqueda de alianzas estratégicas que le faciliten su consolidación⁴.

Las Relaciones Públicas, por otro lado, dependen de nuestra actitud emprendedora y son de baja inversión. Estas nos ayudarán a crear y a mantener la imagen positiva de nuestra empresa, abriéndonos camino ante nuestros proveedores, clientes, cámaras, gobierno y/o bancos. Este tipo de comunicación sólo exige en su mayoría tiempo y disponibilidad, y nos traerá grandes beneficios a corto y largo plazo.

Por lo tanto, antes de pensar en que no hay manera de que nuestra pequeña o mediana empresa se mantenga en el mercado, habría primero que pensar que quizá la solución esté en tan sólo replantear nuestros objetivos y desarrollar nuevas estrategias.

1. “Pymes mexicanas crecerían en 2009” / Pymes Globales / 27.07.09 /América Economía / www.americaeconomia.com

2 y 3. “En Boca de Todos” / ALBERTO ESPARZA/ Revista Franquicias y Negocios No.51 / Junio 2009

4. “Mercadotecnia, clave en firmas” / BERNARDO MENDOZA RUIZ / 05.08.09/ El Universal /www.eluniversal.com.mx