Conoce cuáles son los aspectos básicos que pueden ‘sacarle jugo’ a tus recursos y a tu personal; incrementar la productividad de tu empresa no tiene por qué ser un proceso complicado.

http://www.cnnexpansion.com/emprendedores/2011/07/08/3-claves-para-aumentar-tu-productividad

La productividad es la relación que guardan los resultados de tu empresa con el tiempo y recursos que invertiste para alcanzar objetivos. Cuando se empieza un negocio los procesos son intuitivos; por ejemplo, si decides hacer chocolates para venderlos, no inicias con un pedido de 5,000 piezas, la producción se incrementa poco a poco y los procesos deben volverse cada vez más eficientes.

¿Qué pasa si la demanda se incrementa y no estás listo para suplirla? Lo más seguro es que te rezagues, y aún si la demanda no aumenta, lo ideal es buscar siempre la forma de cumplir con tus metas de la manera más ágil posible.

Es normal que te de miedo cambiar el procedimiento o la tecnología que utilizas en tu operación diaria, y por ello es importante que conozcas cuáles son los aspectos básicos que pueden incrementar tu productividad y hacer más eficiente a tu empresa.

1. Equipo. Parece una regla básica, pero es un aspecto en el que se debe tener cuidado. Todas las herramientas tecnológicas que utilices para tu operación tienen limitantes, pero antes de cambiar de computadora, estufa, horno, o cualquier máquina que requieras para tu negocio, es importante que tengas un pleno conocimiento de los detalles de operación.

El último informe sobre Competencias, productividad y crecimiento de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) señala que muchas veces los empresarios tienen la sensación de que su equipo es obsoleto, cuando en realidad no hay una conciencia plena de la capacidad del mismo, lo que genera nuevos costos al sustituirlos y reduce las ganancias. Así, lo ideal es que tu personal conozca bien cómo funcionan las herramientas de trabajo para sacar el mayor provecho.

2. Procesos. Los procedimientos siempre pueden ser más eficientes, sin embargo debes ser prudente. No basta con indicarles a tus empleados que el trabajo será mejor si hacen las cosas de tal o cual manera, pues eso sólo generará un ambiente hostil y se sentirán invadidos.

Debes estudiar el proceso que quieres hacer más eficiente y desarrolla un procedimiento estándar para que tu personal lo siga. Seguramente este ‘manual’ también tendrá cambios conforme veas los resultados, pero será de una manera equitativa para que tu operación sea más ágil y se reduzcan los errores.

Por otra parte, si lo que quieres es tener una mejor interacción con tus clientes, el Instituto para el Fomento a la Calidad Total recomienda que tengas claro el tipo de relaciones que establecerás con sus clientes, los canales de comunicación que utilizarás para ello y la forma de medir esas relaciones.

Para ser más productivo en la manera de relacionarte, las prácticas que se establecen para tener contacto con los clientes deberán tener una función clara, ya sea retenerlos, buscar nuevos clientes o incrementar su número.

La consultoría Compite señala que si pierdes clientes debes analizar la atención que les das antes de culpar al precio y a la calidad por la inhabilidad de lograr los objetivos del plan de venta.

3. Condiciones de trabajo. La frase ‘el empleado contento trabaja mejor’ tiene mucho de razón. Las cargas de trabajo y horarios deben estar delimitados y tanto tu personal como tú deben respetarlos, de lo contrario el rendimiento no será el mismo y los resultados bajarán en términos  de calidad.

De acuerdo con el Análisis estratégico para el desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa (Pyme) en México, elaborado por la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo y la EGADE Business School del Tecnológico de Monterrey, la mejor manera de lograr un entorno de trabajo productivo es trazar metas y evaluar el cumplimiento para otorgar incentivos o pensar en sanciones o cambios. Lo importante es que como empresa generes el mejor ambiente para optimizar procesos.

http://www.cnnexpansion.com/emprendedores/2011/07/01/evita-la-muerte-empresarial

CIUDAD DE MÉXICO (CNNExpansión) — Es común que como nuevo empresario cometas errores, pero es de gran ayuda conocer los factores que pueden poner en riesgo a tu negocio cuando inicias operaciones.

Entrar en compromisos financieros antes de medir el alcance real de tu empresa puede ocasionar que su funcionamiento se vuelva insostenible en poco tiempo, de ahí que de acuerdo con datos de la Secretaría de Economía el promedio de vida para el 80% de las Pymes sea de apenas dos años.

El Análisis estratégico para el desarrollo de la Pyme en México, elaborado por la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo y la EGADE Business School del Tecnológico de Monterrey, arroja que las empresas con una antigüedad media de 16 años, tienen estructura de tipo familiar (67.2 %) y societario (58.6 %), y cuentan en promedio con un directivo de 47.6 años con estudios universitarios (77.7%).

Aquí surge la primera alerta temprana: Por muy sencillo que te parezca tu negocio, requieres una planeación del tipo de estructura que tendrá la dirección de tu compañía. Debes procurar tomar en cuenta la opinión de más de una persona para decisiones como: aumentos de producción, mudanza de establecimiento, compra de material o cambio de proveedores. Recuerda: dos cabezas piensan mejor que una

Gabriela Enrigue, fundadora de la organización Prospera, señala que es fundamental convertirte en un experto en la rama de negocio en que incursionarás antes de lanzarte de lleno.

Segunda alerta temprana: Descubrir que eres ajeno a aspectos fundamentales de tu sector. Si vendes galletas macrobióticas y no conoces a los proveedores adecuados puedes verte en un apuro a la hora de enfrentar los costos de la competencia. De acuerdo con datos de Prospera, las MiPyme’s en México pagan hasta 60% más que las empresas grandes por los insumos que utilizan y los servicios que reciben.

Los expertos recomiendan que te conviertas en un estudiante de tiempo completo de los aspectos relevantes tu sector, así estarás totalmente familiarizado con los avances tecnológicos, proveedores y las oportunidades de crecimiento.

Tercera alerta temprana: ‘Mi renta me consume’. Antes de pensar en un establecimiento para tu negocio debes contar con una estrategia de promoción y conocimiento del mercado local. Si estás pensando poner una tienda de pan tradicional en una zona de alto poder adquisitivo asegúrate que el consumo de ese tipo de productos sea parte de los hábitos cotidianos de la gente de la localidad.

Rodrigo Ibarra, líder de capacitación y consultoría de Prospera, explica que un error frecuente es entrar en costos fijos altos, como renta, compra de maquinaria y líneas de crédito antes de tener al menos indicios de que el modelo de negocios resultará.

Cuarta alerta temprana: El miedo no es amigo de nadie. Tener planes ambiciosos no es un pecado, aún si estás iniciando es positivo trazar metas y diseñar modelos de expansión que te permitan  alcanzarlas.

Sólo 8% de las Pyme en México tiene un nivel de exportación promedio y 44% de las empresas encuestadas realizan planeación estratégica formal, de las cuales 87% planean menos de un año, de acuerdo con el informe Pyme

Tips para sobrevivir

De acuerdo con el Informe Pyme publicado por el Instituto Mexicano de Ejecutivos en Finanzas (IMEF) y PwC, las Pyme que tienen una posición competitiva mejor que sus competidores se caracterizan por:

• * Ser empresas medianas.
• * Pertenecer al sector comercio, seguidas por las del sector industria y servicios.
• * Tener un gerente con estudios universitarios.
• * Percibir el ambiente empresarial mejor que en 2009 y 2010
• * Realizar un plan estratégico formal.
• * Tener mayores porcentajes de acuerdos de cooperación con otras empresas, especialmente en las áreas de logística
• * Seguir una estrategia exploradora.

Emprender siempre es una aventura con final incierto. Una especie de salto al vacío y sin red en el que a veces, como en la película de Indiana Jones y la Última Cruzada, aparece el puente que permite cruzar el abismo y llegar a la meta, sin perder salud, dinero y mucha energía en el intento. Claro que esto le sucede a unos pocos, porque la mayoría de los emprendedores tiene sus espaldas curtidas con los magullones propios de la aventura.

Son más las veces en que el emprendedor cae. Sin embargo, con una obstinación a prueba de todo, resurge y continúa. Una y otra vez lo intenta hasta llegar a la meta. Y ahí sí, el éxito es la consecuencia natural.

Soichiro Honda, pasó “la de Caín”, antes de alcanzar sus objetivos; hambruna, guerra, terremoto, pobreza extrema, entre otros obstáculos. Pese a todo jamás bajó sus brazos, no renunció a sus sueños y tomando con firmeza las riendas de su destino logró que sus motos y vehículos sean sinónimo de innovación y confiabilidad. Años antes de morir, Honda fue a dar una charla a la Universidad Tecnológica de Michigan y frente a un ávido auditorio dijo:

“Muchos sueñan con el éxito. Para mí, el éxito se alcanza solamente mediante el fracaso repetido y la introspección. En realidad, el éxito representa aquel 1% del trabajo de uno que se produce solamente con el 99% que se llama fracaso”.

Este es el rasgo que distingue a la raza emprendedora, la sangre que fluye en sus venas y la química que curte su piel.

No bajes jamás tus brazos. Que tu vida sea un emprendimiento constante.

http://www.emprendedoresnews.com/editorial/emprendedores-modelo-indiana-jones.html

Nadie hubiera sospechado que  internet iba a evolucionar en algo más que una herramienta de trabajo, que se convertiría en un estilo de vida donde todos; sin  importar si es una persona, una compañía o un canal de televisión; quieren posicionarse.

Esta nueva década que comienza será la década en que veremos morir lo Análogo, Estados Unidos y Europa se han puesto como fecha limite el 2012, México esta como por el 2025, pero tarde o temprano veremos desaparecer las trasmisiones de radio en AM y FM; o ¿por qué cree que las televisoras de televisión abierta están empezando a meter su señal en versión digital? Porque el cierre de la trasmisión análoga esta muy cerca, la televisión ya no existe, vaya a las tiendas de electrónica y se dará cuanta de que ya no venden televisiones; por que no es lo mismo una “televisión” que una pantalla de “plasma” o una “lcd”. Estas “pantallas” ya están listas para recibir la señal digital.

El espectro electromagnético en el que viajan las ondas de televisión y radio ya es terreno viejo y el nuevo oro negro de las empresas es la “banda ancha”. Por eso vemos esta nueva Guerra de alianzas y desprestigios para ver quien conquista primero los tres servicios (televisión, teléfono e Internet) y los ofrece en un solo formato… ese es el estilo del nuevo siglo: ver televisión en internet o navegar desde nuestro televisor, hablar por nuestro teléfono a la computadora de otro y viceversa…

La ventaja aquí señor empresario es que esta guerra nunca va a terminar, sino que cada competidor encontrará una nueva manera de ofrecer el servicio, 

¿y donde estará usted…?

¿Ya cuenta su compañía con todos los servicios? ¿Ya utiliza herramientas como Facebook, skype, twitter, google maps, etc.?

¿Cuentan sus empleados con un gadget apropiado (un I-Pad, un GPS o por lo menos con un 3G de internet móvil)?

Si no es así aproveche esta guerra para sacar el máximo provecho de las comunicaciones, ya que estas se están convirtiendo en el futuro de la economía.

Comente…

Atentamente:

Editorial Emprende Jalisco

Características como objetivo, recursos y estructura pueden alterar los planes, dice Andrea Ramírez; a lo largo del ciclo de vida del plan, se busca la información y actividades necesarias a realizar.

Por: Andrea Ramírez*

¿Cuantas veces se ha enterado de que hay un nuevo proyecto en la empresa? Uno de tipo operacional, estratégico, financiero, el que sea. ¿Cuantas veces le han invitado a participar en él  y una vez integrado al equipo de trabajo se da cuenta de que todo urge, que tiene poca información, que no le alcanza el tiempo y mucho menos el presupuesto? ¿Y después, al participar en otro proyecto, pensando que todo será mejor y diferente, se da cuenta que la situación es igual?

Para un óptimo manejo de la situación, primero tenemos que entender que un proyecto es un esfuerzo temporal realizado para crear un producto o servicio único. Aunque cada proyecto es diferente, tienen características comunes, como son un objetivo, un programa, recursos, estructura organizacional, ciclo de vida, interdependencias, sistemas de información y control, etc.

También, debemos entender que su dirección implica utilizar todos nuestros conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas para que las actividades que emprendamos lleven al objetivo deseado.

El buen manejo dependerá de cómo integremos nuestros grupos de procesos considerando el alcance, los tiempos, el costo-beneficio, los riesgos y complementándolos con los recursos humanos, la manera de dirigir las comunicaciones, la calidad y las negociaciones. Considerando que los grupos de procesos, a lo largo del ciclo de vida de nuestro proyecto, nos proporcionarán la información o actividades necesarias a realizar, deberíamos estructurarlos de la siguiente manera:

• Iniciación. Identificar la necesidad que nos lleva a generar un servicio o producto.
• Planeación. Dedicar el tiempo suficiente para poder identificar y planificar el curso de acción a seguir para lograr el objetivo y alcance establecidos. Una buena planeación nos puede ayudar a alcanzar el éxito, mientras que una mala planeación dificultará el proceso.
• Ejecución. Integrar el equipo de trabajo y los recursos para llevar a cabo las actividades planeadas.
• Monitoreo y Control. Asegurar que se cumpla el objetivo y el alcance del plan de trabajo a través de indicadores que nos permitan identificar las variaciones del mismo y tomar las acciones que sean necesarias.
• Cierre. Formalizar la finalización de las actividades de una fase o del proyecto mismo, para llevarlo a su fin de manera ordenada, evitando la necesidad de actividades adicionales o reprocesos.

El éxito de nuestros proyectos implica la utilización efectiva de herramientas existentes en el mercado que facilitan el avance, la apertura a dar y recibir críticas en la dirección del proyecto, la receptividad a nuevos procedimientos, como es conocer estándares internacionales, llevar una buena administración del tiempo y ser eficaces en la realización de reuniones.

También para lograr alcanzar el éxito debemos evitar:

actuar precipitadamente ante problemas pequeños

reprogramar con demasiada frecuencia las actividades

alcanzar los hitos en el tiempo, ignorando la calidad

revisar constantemente la parte administrativa, olvidando la dirección del proyecto

realizar micro-administración, en lugar de dirigir

utilizar nuevas herramientas sin conocerlas

dar seguimiento de forma intermitente a los avances.

Si trabajamos con una cultura de proyectos, éstos, cualquiera que sea su naturaleza, serán mucho menos complejos o difíciles de administrar. Por ejemplo, debemos estar conscientes de que una buena planeación es indispensable. Existen estudios realizados por asociaciones internacionales expertas en este campo, que demuestran que trabajar con una cultura de proyectos adecuada permite aumentar la productividad, llevar un mejor control y seguimiento, seleccionar prioridades, así como utilizar mejor utilización al capital humano.

El reto no sólo es alcanzar los objetivos sin desviarnos, es también desarrollar una cultura que integre a todas las áreas del negocio, de forma tal que se esté mejor preparado para cuando el futuro nos presente nuevas oportunidades de poner en práctica lo aprendido. Es decir, entrar en un proceso de mejora continua con base en la experiencia adquirida en cada ocasión. Así, mejoraremos por ejemplo, la formulación y control de presupuestos, cumpliremos con los costos asignados y en suma, podremos contar con mejor información para la toma de decisiones en proyectos que beneficien a la organización.

* Socia y Directora General Adjunta para Delta Integración Corporativa. Miembro del Project Management Institute (PMI) y del Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas (IMEF). Su carrera profesional inició en Citibank, donde después toma el reto de convertirse en una de las pioneras de la profesión de dirección de proyectos (Project Management) en México, dedicándose a promover la Cultura de Proyectos e implementar Oficina de Proyectos.

http://exp.mx/n002WJ3

Ya se vienen las vacaciones y la Secretaría de Turismo nos habla de la posible derrama económica que traerán consigo Semana Santa y de Pascua. Ojo señor hotelero, señor restaurantero o transportista.

También para todos los que se han metido en el negocio de las joyerías les tenemos buenas noticias, al parecer nuestro país, y nuestro estado en particular se mantiene firme en la competencia, pues no debemos olvidar que México es rico en recursos minerales como la plata y el oro.

La Secretaría de Hacienda se pone positiva y prevé que la economía y el nivel de vida va a mejorar durante 2011, sea usted el que juzgue.

Y también les tenemos algunos de los trámites que podría realizar sin salir de casa, claro a través del uso de esa maravilla que es el Internet. ¿Pagar impuestos o hasta crear una empresa? Revise la información que nos brinda CNNExpansion.

Como siempre sus comentarios son bienvenidos, recuerden que cada día es una oportunidad para emprender.

Atentamente:

Editorial Emprende Jalisco

— 12:00 am

- Me gustaría dar una vuelta por el pueblo antes de tomar la decisión de quedarme a pasar la noche – comentó  el visitante extranjero. – Pero si le parece bien, le dejo pagada la noche. Si no me quedo me devuelve usted el dinero y todos felices y contentos.

El dueño del hotel aceptó. Nada tenía que perder. Era un día de poco movimiento y ahora tenía la posibilidad de ocupar uno de sus cuartos por toda la noche.

Comenzó con el hotel hace algunos años, cuando en la fiesta patronal llegaron tantos visitantes y con tan pocas habitaciones, que se le ocurrió poner un letrero en la puerta de su casa: “Se renta cuarto con desayuno incluído”, y así nació su “Bed and breakfast”, al cual fue construyendo algunos cuartos adicionales cuando el dinero lo permitía.

Ahora él dice tener un “Hotel boutique”, pero la realidad es que le va mejor con la clientela que espera servicio de motel.

Encargó el hotelero a su recamarera que cuidara el negocio y salió al bar.

- Vengo a pagarle la cuenta que traía pendiente – dijo al dueño del bar – ahora que me cayó una lanita.

Y el dueño del bar tomó el dinero que el hotelero acababa de recibir del visitante extranjero que paseaba por el pueblo. Su negocio había comenzado como cantina, pero los tiempos modernos lo habían cambiado todo. Ahora esto era un bar. Las mujeres entraban y bebían, incluso algunas veces bebían más que los hombres. Nada que ver con los viejos tiempos.

El dueño del bar encargó el negocio al barman (antes mejor conocido como el cantinero) y salió  en dirección a la tienda de abarrotes.

- Y con esto saldamos entonces mi cuenta, espero que me respete mi crédito – le dijo al abarrotero mientras le pagaba con el dinero que había recibido del hotelero y salió  del lugar.

El abarrotero había heredado la tienda de su señor padre, quien ya falleció. Nunca le han gustado los negocios. Pasa todo el día detrás del mostrador y poco ha cambiado las formas de trabajo desde hace cuarenta años. Pero, bueno, le da para vivir. Si a aquello se le puede llamar vida.

Encargó el abarrotero a su ayudante y salió corriendo a casa de Rosita.

- Rosita, aquí te pago lo que te debía – dijo mientras entregaba el dinero que el dueño del bar le había entregado- espero verte la próxima semana.

Rosita, la sexoservidora, que acostumbraba llamarse Shakira cuando llegaban visitantes extranjeros e inventar que era originaria de Brasil, aunque todos en el pueblo sabían que nunca había salido de ahí, tomó el dinero mientras recordaba sus inicios en esta línea del autoempleo. Tantos años de esto. Ahora estaba pensando hacer de aquello un emporio capacitando a algunas jovencitas ávidas de emprender.

Salió de su casa y se dirigió  al hotel.

- Entonces con esto están pagadas las habitaciones, me parece que la otra semana estaré por acá  nuevamente – le dijo al hotelero mientras entregaba el dinero que acababa de recibir del abarrotero y se retiró.

- Ya he visto todo, un pueblito simpático, la gente muy amable. Pero creo que aprovecharé que todavía quedan algunas horas de sol y seguiré mi camino hasta el otro pueblo.

- No hay ningún problema – respondió  el hotelero al viajero, al tiempo que devolvió el dinero que había dejado en garantía por la habitación – lo esperamos pronto por acá.

Y el viajero siguió su camino sin advertir que en su corta visita por aquel pintoresco pueblo, y sin gran esfuerzo de su parte, había reactivado la economía local.

Hoy todos están libres de deudas, y nadie gana, pero cómo se divierten.

- En mi despacho llevo un buen rato en “riesgo de liquidez”. Esto es consecuencia en parte de un mal consejo por parte del despacho que nos maneja la contabilidad que nos aconsejó hace años “vaciar” nuestras cuentas a fin de mes para no tener utilidades que nos generaran impuestos – Me platicaba Felipe González en una de mis columnas, al tiempo que me pedía mi opinión respecto de tener un capital de trabajo sano.

Lo primero que me atrevo a decir ante una situación como la que expone Felipe es que un contador que da este tipo de consejos equivale a un psicólogo que sugiriera a su paciente: “Para solucionar tus problemas, mejor suicídate”.

Claro está que, si nuestro psicólogo nos pide el suicidio, normalmente, si no estamos de verdad locos, consideraremos que nuestro psicólogo si lo está y simplemente haremos caso omiso de su sugerencia.

Pero con nuestro contador la historia cambia, porque no nos queda claro que el suicidio de nuestra empresa es lo que obtendremos como resultado de hacer lo que nos indique, y difícilmente nos atreveremos a cuestionar a nuestro contador, porque consideramos que lo que ellos hacen es una ciencia oculta y los ponemos al mismo nivel que los antiguos habitantes de la tierra ponían a los brujos.

La contabilidad no es ciencia oculta, y los contadores no son expertos en empresa. Algunos de ellos pueden serlo en impuestos, pero en la mayoría de los casos ni a eso llegamos.

Dos conceptos son importantes aquí: La utilidad y el flujo de efectivo. Nuestra empresa puede tener utilidades sin flujo, flujo sin utilidades, puede tener ambas o ninguna.

Si nos dieran a escoger entre tener utilidades y flujo, sin duda la elección debería ser por el flujo. Porque con flujo podemos operar y tarde o temprano generar utilidades. Pero con puras utilidades no lograremos gran cosa, tal como le sucede a Felipe González con su empresa.

Y por ello es importante tener un flujo de efectivo sano siempre en nuestra empresa.

¿Cuanto es suficiente? ¿Cuanto es insuficiente? ¿Cuanto es demasiado?

Es aquí donde entra el concepto de capital de trabajo, y de forma más específica el capital de trabajo neto.

Capital de trabajo es la suma de lo que tenemos en caja, bancos, cuentas por cobrar e inventarios.

El capital de trabajo funciona en un ciclo, donde el dinero en efectivo se utiliza para adquirir inventarios, mismos que se consignan a los clientes, convirtiéndolos en cuentas por cobrar, las que al ser cobradas se convierten en efectivo, para volver a iniciar el ciclo.

Cada industria, en función de sus tiempos de producción y sus condiciones de cobranza, tendrán diferentes necesidades de capital de trabajo. Pero todas deberán mantener la misma proporción de su capital de trabajo neto.

¿Y que es el capital de trabajo neto? El resultado de restar al capital de trabajo todas las deudas que tengamos de corto plazo (cuentas por pagar a proveedores, sueldos por pagar, impuestos por pagar, préstamos de corto plazo, etc.)

El capital de trabajo neto debe ser siempre positivo, lo cual quiere decir que entre mi inventario, mis cuentas por cobrar y mi efectivo pueda yo cubrir sin problemas mis deudas de corto plazo. Nunca negativo.

¿Y que tan positivo? Solo un poco. Ese excedente normalmente cubre los inventarios obsoletos (aquellos que ya no vendo) y las cuentas incobrables, porque estos inventarios y cuentas son difíciles de convertir en efectivo, y si los considero, seguramente dejaré de pagar alguna de mis deudas.

Entonces cuando tu contador te dice que al final de mes tomes todo el dinero que sobró y lo conviertas en activos fijos (como un nuevo coche, una PC último modelo o una remodelación de oficina), y esta situación hace que tu capital de trabajo neto sea una cifra negativa, lo que quiere decir es que pronto tendrás problemas para pagar tus deudas de corto plazo, poniendo en riesgo el efectivo de tu empresa y por lo mismo la supervivencia de la misma.

Lo que te pide tu contador es que cometas suicidio empresarial. Te sugiero entonces que cometas asesinato profesional. Dale cuello a ese contador y busca uno más sensato. Aunque veo más probable que México sea campeón del mundo en futbol a que exista un contador sensato y que cobre poco.

www.echandoaperderseemprende.com.mx

Por José Enebral Fernández

Las cotas de productividad y competitividad que nos proponemos pasan, seguramente, por una formación más efectiva de todos, en todos los segmentos. Pero cabe enfocar la formación más próxima al desempeño laboral, y cabe enfocar, sobre todo, la formación aparentemente más necesitada de calidad: la denominada formación virtual.

Me correspondió la primera ponencia de la mañana, en una jornada sobre e-learning celebrada en Madrid, en junio de 2008. Recuerdo que mi exposición sobre el lifelong e-learning en la economía emergente pareció ser bien recibida, a juzgar por las charlas posteriores con los asistentes. El hecho es que me quedé a escuchar a los siguientes ponentes. Uno de ellos nos presentó una nueva norma de AENOR sobre la calidad de la formación virtual, la UNE 66181; una norma de la que se venía hablando hace tiempo y de la que ya se habían producido presentaciones en diferentes lugares.

En torno a esta nueva norma, me surgieron enseguida algunas inquietudes; no obstante, pensé que no debía extraer conclusiones sin leer el documento correspondiente, cuando se publicara. Había yo empezado a trabajar con la denominada Enseñanza Asistida por Ordenador un par de décadas atrás (años 80), y me parecía —equivocado o no— algo desvirtuada la definición de indicadores de calidad que desplegaba la nueva normativa sobre formación virtual (nunca me gustó, por cierto, lo de formación “virtual” porque, pensaba yo, el aula podía ser virtual pero la formación debía ser real, efectiva, virtuosa).

Se publicó meses antes, pero fue en enero de 2009 cuando dispuse del texto de la norma y comencé a leerlo. Me pareció que, de forma consciente o no, la normativa desplegada venía a contribuir a la deriva que había tomado el sector, bajo mi cuestionable punto de vista. Ya creía yo entonces que se venía dando más importancia a la tecnología que a la información; que los tecnólogos productores de cursos añadían, en general, más coste que valor; que, en la maquetación de pantallas, los técnicos manipulaban significantes y no significados, en perjuicio del aprendizaje; que, en suma, los docentes eran considerados “subcontratados” en no pocos de los proyectos de e-learning.

No deseo generalizar, porque entiendo que hay proveedores de e-learning que relacionan la calidad del producto con la efectividad del aprendizaje; pero sí creo que hay otros que trivializan la importancia de la información didáctica, y contribuyen a la mala prensa de la formación continua, especialmente la denominada virtual.

De hecho, recuerdo que, en 2009, un empresario asociado a APeL que buscaba guionistas, me preguntaba si yo podía redactar guiones a partir de textos sobre temas que no conociera. Respondí que, en mi particular opinión, nadie puede enseñar lo que no sepa: yo lo aprendería primero y lo enseñaría después. También recuerdo varios dislates en la producción de cursos para e-learning; entre otros, que, en un proyecto de 2008, los técnicos me dividieron por escalones la escalera de inferencias de Argyris, para mostrar sólo un escalón a la vez, a cambio de cada clic. Era como si un docente quisiera mostrar la torre Eiffel completa, y los técnicos de producción ofrecieran en pantalla sólo tramos parciales y nunca, en ningún momento, la torre completa. A pesar de mi advertencia, nunca lo vi corregido. Se ve que —para ellos— el curso era mejor cuantos más clics tuviera que hacer el usuario.
Volvamos a la norma de calidad de la formación virtual. Ya en marzo de 2009, tenía yo redactado un artículo que reclamaba a los interesados una cuidadosa aplicación de las recomendaciones de AENOR: pensé yo que podía hacerse una interpretación saludable, pero también una interpretación sesgada. Como mencionara yo, de pasada, a aquel ponente que disparó mi interés por el tema, me dirigí a él por si tenía algún inconveniente en que lo citara en la introducción. De paso, y aunque yo no citaba explícitamente a AENOR (sólo a la norma UNE 66181), envié el artículo a esta entidad para informar de mi intención. Utilicé algunas direcciones (e-mail) genéricas de AENOR, pero luego encontré también la del propio coordinador (directivo de FUNDIBEQ) de los expertos redactores de la norma, y a él me dirigí igualmente.

Para mi estupor, el ponente, a quien yo había escuchado meses atrás, respondió a mi mensaje (el 17 de marzo de 2009) aludiendo a la Ley de Protección de Datos para que me abstuviera de hacer uso de su nombre. Todavía conservo su extraño mensaje porque me sorprendió mucho (yo sólo decía en mi artículo que había asistido a una presentación del señor tal, en tal sitio…), y todavía sigo preguntándome acerca de esta inesperada reacción. Decidí no citarle en el texto y así se lo dije, aunque también que no creía que hubiera ninguna ley que me lo prohibiera. En Internet ya había constancia, y la hay aún, de su intervención en aquella mesa.
Por la tarde del mismo día, este señor me escribió de nuevo: “Sr. Enebral, que yo sepa nunca he participado como ponente en (aquí mencionaba el lugar del evento), disculpe”. Ahora ya le respondí disculpándome yo mismo por haberle molestado (sin saber exactamente en qué o por qué), y adjuntándole información que acreditaba su intervención, de la que debía haber, al menos, un centenar de testigos: la sala había estado bastante concurrida. Curiosa cosa.

Decidí eliminar de mi artículo no sólo la mención a su persona, sino también la mención a la jornada aquella; de modo que el artículo se publicó en marzo de 2009 sin aludir al desencadenante de mi interés. Pero todavía me pregunto qué había ocurrido, para que este señor se sintiera (aparentemente) tan amenazado por mi modesto artículo —uno más de las decenas y decenas que yo mismo había publicados sobre el tema, y de los miles y miles que sobre la calidad del e-learning se han escrito en diez años—, recibido éste sin objeciones por mis interlocutores de AENOR y FUNDIBEQ.

En torno a la fecha de San José (de 2009), mi texto ya estaba en Internet en varios portales, firmado con mi seudónimo habitual, tal como había comunicado a AENOR. A veces he publicado ciertamente bajo seudónimo, para no vincular mis puntos de vista a las empresas con que se me pudiera relacionar; no es lo habitual, pero en alguna ocasión firmo con seudónimo, aunque mis amigos saben cuál es. Obviamente, en mis contactos por e-mail utilizo siempre mi nombre auténtico.

Ahora, hoy mismo, cuando ya ha pasado más de un año de aquella curiosa experiencia, observo que, entrando en Google con “UNE 66181”, aparecen varios miles de referencias, y que aquel texto mío figura justamente el tercero. El hecho es que deseo volver sobre el contenido de mi artículo, es decir, sobre la calidad de la denominada formación “virtual”. Lo he releído y sigo creyendo que mis reflexiones, formuladas con mesura, eran perfectamente legítimas; recibí incluso asentimientos de algunos lectores, también de conocidos expertos del sector, y aun me llamaron para dar una charla al respecto en una universidad. No sé si mis puntos de vista eran acertados y oportunos, pero sí parecía que el tema interesaba.

Por encima de todo lo anterior, está el hecho de que la calidad de la formación es tan importante como las cotas de productividad a que contribuiría: esto es lo que debe importarnos. No podemos permitir que haya una norma para garantizarla, y pueda ser, en cambio, utilizada para desvirtuar el concepto de calidad. De modo que vale la pena reflexionar sobre esta inquietud y sobre este concepto. La norma no viene a cerrar el debate, a pesar del tradicional efecto Zeigarnick; el debate seguirá abierto mientras haya personas que reflexionen al respecto, y este articulista se suma al mismo.

Recordemos, de entrada, que la UNE 66181, a pesar de lo genérico de su título, se refería exclusivamente a la formación no reglada, tanto si orientada a la consecución de un puesto de trabajo, como si orientada a mejorar las condiciones de trabajo existentes. A mí me pareció que esto dejaba fuera gran parte del denominado lifelong learning (aprendizaje permanente), en buena medida orientado a la mera conservación del puesto de trabajo que uno ocupa, y que cada día nos demanda nuevos conocimientos y habilidades.

Todos, trabajadores y directivos, debemos —me parece a mí— practicar el lifelong (and lifewide) learning, cualquiera que sea el método elegido (cursos formales en sala, e-learning, conversaciones informales, lecturas, on the job, etc.), y en este empeño la formación virtual estaba generando (según, entre otras voces, la de la Fundación Tripartita) aprendizajes poco significativos: urgente era también mejorar la calidad-efectividad de la formación virtual correspondiente al aprendizaje permanente, que quedaba excluida de la norma, aunque no se decía por qué. Calidad demandaba la formación de personas desocupadas, y asimismo calidad demandaba la formación continua de los trabajadores, especialmente en la modalidad on line.

Indicadores de calidad de la norma UNE 66181

Vayamos, sí, ya —y disculpe el lector el prolongado prolegómeno— a los indicadores o parámetros de calidad que se señalaban para la formación virtual (recordemos: la orientada a la consecución de un puesto de trabajo, o de un puesto de trabajo mejor), aparte de que los proveedores proporcionen siempre la necesaria —inexcusable— información sobre los productos y servicios que ofrecen. Se desplegaban tres indicadores:

• Empleabilidad
• Facilidad de asimilación
• Accesibilidad

Empecemos por la “empleabilidad”. Curiosamente, todavía hoy hay empresas asesoras que han preferido escribir “aplicabilidad”, quizá enmendando así el término elegido por la norma. En ésta se leía: “La empleabilidad es la capacidad para integrarse en el mercado laboral o mejorar la condición-posición existente”. La “aplicabilidad” se referiría quizá a los conocimientos transmitidos por un curso, pero la “empleabilidad” es una condición del individuo, no de un curso, de modo que hemos de entender que el curso es bueno si mejora la capacidad del usuario para acceder al puesto de trabajo deseado, lo que parece más seguro cuando hay demanda de un determinado perfil de trabajadores.

Desde luego que podemos legítimamente considerar magnífico un curso si uno va buscando trabajo y, como consecuencia de seguir el curso, lo encuentra; magnífico no tanto por sí mismo, sino porque tal vez venía a constituir una condición para acceder a un empleo y el empleo se ha conseguido: el curso ha sido muy útil. No sabemos si lo aprendido se podía haber aprendido en menos tiempo o con menos esfuerzo, pero no importa: el caso es que se ha conseguido el trabajo que se buscaba, o simplemente un trabajo. Dado que hay más de cuatro millones de parados, podríamos pensar que los muchos cursos que para ellos se orquestan están siendo muy malos. Yo no lo creo, pero es lo que parece sugerir la norma.

Tenemos en verdad hoy, en la primavera de 2010, más de cuatro millones de parados, y no estoy seguro de sea así por falta de formación de éstos; a veces creo que —no lo sostengo, pero a veces lo pienso— los parados están mejor formados que los empleados, si se acepta la hipérbole. En resumen, si el diploma servía para encontrar trabajo, entonces el curso era bueno. Claro —pensé yo—, esta norma dejaba fuera a la formación reglada porque, de otro modo, habríamos tenido que decir que, en la universidad, la formación era buena si los jóvenes encontraban trabajo, y era mala si los jóvenes titulados no encontraban trabajo.
Recordemos ahora la denominada “facilidad de asimilación”, siguiente indicador. Leíamos textualmente: “La facilidad de asimilación simboliza el nivel de interactividad y tutorización de la acción formativa…”. A mí esta afirmación no me gustaba, aunque puede ser que no entienda yo lo de simbolizar. La norma relacionaba la interactividad y el seguimiento tutelar con la asimilación, la motivación y la evitación del abandono. Obviamente —pensé yo—, si al final espera, o parece esperar, un puesto de trabajo a que se aspira, uno llegará hasta el final, sin abandonar, al margen de la calidad intrínseca del curso; pero una calidad intrínseca del curso resulta exigible, en mi opinión, siempre.

Hablemos de motivación e interactividad. Uno pensaba y piensa que lo ideal es que el usuario llegue ya motivado al curso, deseoso de aprehender unos determinados conocimientos o habilidades; aunque sin duda el principal deseo es encontrar trabajo, cuando no se tiene, o encontrar siempre uno mejor. Temo que, si uno no está convencido de la necesidad del aprendizaje, no va a sentirse más motivado en función del número de clics a que se le obligue; claro que también caben diferentes interpretaciones de la motivación.

El lector pensará, desde luego, que la interactividad es algo más que los clics: eso pensaba y pienso yo también. De hecho, yo distinguiría entre una interactividad (didácticamente efectiva) que recrea los diálogos docente-discente de la sala, y otra interactividad (temo que más frecuente y menos efectiva) que consiste en obligar a cliquear al usuario, como quien pasa páginas de un libro.

Bienvenida sea la defensa de la interactividad que hace la norma, pero bien entendida aquella. Déjenme recordar otra experiencia propia. Como guionista en un proyecto de 2008, había dispuesto yo el breve texto lineal de una pantalla, distribuido en cuatro pequeños párrafos. Aquí vieron su oportunidad los técnicos de producción y articularon un “1-2-3-4” para que el usuario lo leyera poco a poco, a cambio de clics. A mí (aunque mi criterio era poco respetado) me parecía bien el “1-2-3-4” cuando el guion previera cuatro elementos independientes, y no para partir un texto lineal, al margen de criterios didácticos. Yo proponía, por ejemplo, el “1-2-3-4” para los resúmenes al final de cada unidad, dejando también que el usuario pudiera ver los cuatro mensajes a la vez. Procuré luego que los resúmenes finales de cada unidad fueran cuatro párrafos, pero ya no utilizaron el “1-2-3-4”.

Querría ahora insistir en que la facilidad de asimilación podría venir más del esmero con que el docente hubiera redactado el guion-storyboard, que del número de clics artificiales incorporados (no pretendo llevar razón, sino decir lo que pienso). También he visto animaciones sin significado didáctico, en que además ocurría que si el usuario atendía a la imagen, la pantalla temporizaba sin que se pudiera leer el texto. Y he visto locuciones acompañadas de un muñeco parlante… Si una información es relevante, la prefiero escrita, de modo que yo pueda conservarla tras el curso; y si es irrelevante, podrían sobrar el texto y el muñeco parlante. En fin, a fuerza de simplificar, puedo estar pareciendo contundente.

Vayamos al seguimiento tutelar (“tutorización”, según la norma). Parece, por ejemplo, que un curso será mejor si hay un tutor que comenta las pruebas de evaluación, aunque en la norma no parecía hablarse de la calidad de las pruebas de evaluación, ni de la calidad del comentario del tutor. Démoslo por supuesto: la buena calidad habría de alcanzar a todo el material didáctico y al seguimiento tutelar. Recuerdo que, en los años 90 y al abordar los temas de calidad, llegué a la conclusión de que una empresa era “buena” si medía la satisfacción de los clientes, ¡aunque éstos no estuvieran satisfechos! Son cosas de la calidad, según se interprete; pero no deberíamos perder de vista los fines profesionales perseguidos.

Yo diría que el contenido de un curso on line debería ser asimilable, inteligible, al margen de las consultas al tutor. Siempre podrán surgir dudas aunque el contenido esté claro, y por eso hace a menudo falta un tutor auténticamente experto; pero creo que el contenido debería ser asimilable por sí mismo y me explicaré. Vería yo al tutor como elemento muy necesario para asegurar la solidez de las inferencias. Creo que lo decía Jim Rohn: “El conocimiento está formado por el 20% de lo que uno sabe, y el 80% de lo que uno infiere sobre lo que sabe”. Cultivemos debidamente el pensamiento inferencial (como el conceptual, el analítico, el sintético, el conectivo, el exploratorio, el lateral, el sistémico, el reflexivo, el abstractivo e incluso el intuitivo), y acudamos al tutor para tratar de cubrir el espacio existente entre el conocimiento y su aplicación.

Abordemos finalmente lo de la “accesibilidad”: el tercer indicador. Parecía referirse a la accesibilidad física y las personas con discapacidad, y bienvenida sea la inquietud. Resulta obvio que los cursos han de resultar accesibles para los usuarios a quienes se destinan, hasta el punto de que ello no debería sumar estrellas de calidad, sino restarlas en caso de falta de accesibilidad. Lo decía yo entonces y lo sostengo ahora, si el lector asiente.

Mensaje final

Lo que deseo añadir o subrayar sobre lo ya dicho en anteriores artículos (sobre los niveles de calidad de Kirkpatrick, etc.) es que muchos de los cursos on line que he podido ver, aunque sólo parcialmente, adolecen de falta de presencia del docente y de exceso de protagonismo de la tecnología y los tecnólogos. Parece valorarse más la forma gráfica, que el fondo; la tecnología, que la información; los significantes, que los significados; la animación, que su contribución didáctica; el continente, en suma, que el contenido. Algunos proveedores ninguneaban ya la importancia de los contenidos en el e-learning años atrás, con argumentos, por cierto, algo falaces; aunque también es cierto que otros proveedores advertían sobre el riesgo de la deriva observable.

Yo insistiría en la idea de que un curso on line es mejor, en la medida en que me procure un aprendizaje más efectivo, más rápido y más grato que el alcanzado mediante otra modalidad de formación. Pero en todo caso, cualquier formación ha de procurar conocimientos o habilidades, de la forma más rápida y efectiva; conocimientos o habilidades (también actitudes, creencias, valores, hábitos, fortalezas, etc.) que resulten de aplicación tras un desempeño más productivo de todos en el trabajo. Y, desde luego, sigo apostando por el aprendizaje informal y el autodidactismo, también utilizando Internet. Esta semana estuve en el Senado en un acto del Día de Internet, y creo, sí, que Internet es un tesoro que no estamos aprovechando debidamente aún, en lo referido al aprendizaje.

En un comentario sobre el artículo “Dirigir liderando”, publicado en este portal en diciembre pasado un lector de Venezuela planteó “…la única duda que tengo es si un líder nace o se hace…”. Es una pregunta obligada en cualquier actividad académica o de capacitación gerencial en el que se aborde el tema de liderazgo. La duda no ha escapado al interés de los especialistas, que se han dedicado a realizar diferentes investigaciones y a formular teorías y experiencias sobre el asunto.

Robbins reconoce que “…la literatura sobre liderazgo es voluminosa y mucho de ella es confuso y contradictorio”. Para facilitar el camino a través del “bosque” analiza tres enfoques que se utilizan para explicar lo que hace que un líder sea eficaz. El primero es la búsqueda de las características personales universales que los líderes podrían tener en algún grado mayor que los que no son líderes. El segundo trata de explicar el liderazgo en términos de comportamientos que uno puede observar. El tercero observa los modelos de contingencia, para explicar lo inadecuado de las teorías anteriores.

De los tres, el que podría acercarse más a la idea de que los líderes “nacen”, es decir que el liderazgo tiene un basamento genético es el primero, que se llama la “Teoría de los rasgos”. Sobre esto, Robbins informa que una revisión de 20 estudios diferentes identificaron cerca de 80 características de la personalidad, pero sólo 6 fueron comunes a cuatro o más investigaciones. Estas características en las cuales los líderes tienden a diferir de los no líderes son: la ambición y la energía, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo.

Tanto Robbins como otros especialistas desechan los resultados de estas investigaciones y de la “Teoría de los Rasgos”. Entre las razones que aducen destacan cuatro:

1. Pasan por alto las necesidades de los seguidores (un liderazgo es efectivo sólo si “conecta” con las necesidades e intereses de los seguidores).
2. No ponen en claro la importancia relativa de varias características.
3. No separan la causa del efecto (por ejemplo, ¿son los líderes seguros de sí mismo, o su éxito como líderes fomenta la seguridad en sí mismos?).
4. Ignoran los factores situacionales (un tipo de liderazgo puede ser efectivo en unas circunstancias y en otras no serlo).

Bennis y Goldsmith son más directos en sus conclusiones. En Learning to Lead, uno de los trabajos recientes más interesantes sobre liderazgo, analizan lo que consideran “Mitos sobre el liderazgo” en lo que incluyen lo siguiente, con sus comentarios correspondientes.

-Mito 1- El liderazgo es una habilidad natural. Nada más lejos de la verdad. Todos tenemos algo potencial de liderazgo. Unas personas pueden ser líderes en una organización y en otras no.
-Mito 2- Los líderes nacen, no se hacen. Muchas investigaciones demuestran que en determinadas condiciones, se convierten en líderes personas que no se habían identificado como tales hasta ese momento. La mayor parte de las capacidades y competencias del liderazgo pueden ser aprendidas, si existen los deseos y la voluntad de aprenderlos. Lo cual no quiere decir que es fácil y que "cualquiera" puede convertirse en líder.
-Mito 3- Los líderes son carismáticos. Algunos si, otros no. Nuestra experiencia es que el carisma es más el resultado de un liderazgo efectivo que a la inversa. Un efectivo liderazgo incrementa la atracción de los seguidores.
-Mito 4- Los líderes existen sólo en los niveles altos de una organización. Esto es falso, se pueden encontrar en cualquier nivel.
-Mito 5- Los líderes controlan, mandan, manipulan a otros. El liderazgo es tanto el ejercicio del poder como el "enriquecimiento" de otros (empowerment). Los líderes se apoyan más en la atracción que en "empujar".

Durante los últimos 50 años Peter Drucker se dedicó a analizar el papel del líder, su comportamiento, sus metas. La primera de las conclusiones que extrajo de ese prolongado estudio es que, aunque los líderes natos existen, son demasiado escasos para las necesidades urgentes actuales. El liderazgo, por tanto, puede – y debe – aprenderse, concluye Drucker.

La segunda conclusión a la que llegó es que no existe tal cosa como una "personalidad" de líder. Tampoco existen los "rasgos" o las "características” de líder. "Entre los líderes más eficaces que conozco", dice Drucker, "y con los que he trabajado durante 50 años, algunos se encierran en su oficina y otros son demasiado gregarios”. Algunos – no muchos – son "buenos tipos" y otros son rígidos y autoritarios. Algunos impulsivos y rápidos, otros estudian la situación y se toman siglos para llegar a una decisión. Algunos son cálidos, otros distantes, algunos vanidosos, otros retraídos y modestos. Algunos tienen el don de saber escuchar, mientras que otros son “lobos solitarios que no escuchan más que su propia voz”. Lo único en común es algo que no tienen: carisma, concluye este gurú.

Para Drucker, los mejores líderes saben cuatro cosas simples.

1. La única definición válida de líder es que se trata de alguien que tiene seguidores.
2. Un buen líder no es alguien a quien se "ama" o se "admira". Liderazgo no es popularidad, liderazgo es resultados.
3. Los líderes son muy visibles. Dan el ejemplo.
4. Liderazgo no es ni rango, ni privilegios, ni dinero. Liderazgo es responsabilidad.

Los líderes de verdad son hacedores, no predicadores. Delegan cosas, muchas cosas, pero no delegan la única cosa que pueden hacer con excelencia, la única cosa que marca la diferencia, lo que define las normas o aquello por lo que quieren ser recordados. Eso lo hacen.

Pinchot cree que a medida que aumenta la proporción de trabajadores del conocimiento en una organización, aumenta también la necesidad de líderes. Hace falta gente que innove, que vea las cosas desde nuevos ángulos, que reaccione ante los clientes cambiando la forma de hacer las cosas.

En las investigaciones de Kotter sobre ¿Qué hacen los líderes? identificó lo que considera que son los “requisitos para un liderazgo efectivo” que son: conocimientos del sector industrial y de la organización, relaciones en la empresa y en el sector industrial, reputación e historial, potencial y habilidad, valores personales y motivación. Cuando analizó de dónde proceden los atributos necesarios para estos requisitos llegó a la conclusión de que “un número sorprendentemente elevado de dichos atributos se desarrollan en el trabajo, como parte de la carrera profesional”, es decir que no se nace con ellos, sino que se desarrollan.

En las investigaciones de Goleman, Ryback y Weisinger sobre el papel de la inteligencia emocional y su impacto en el trabajo directivo llegan a la conclusión de que la mayoría de los aptitudes de la inteligencia emocional que tienen un impacto positivo en el liderazgo son aptitudes adquiridas, que se pueden aprender y desarrollar, por tanto, no son congénitas, no se nace con ellas.

Estos son los resultados de muchas investigaciones y los criterios de especialistas muy destacados, no sólo como académicos y estudiosos sino también como consultores de una diversidad de organizaciones. Sin embargo, ¿por qué todavía pensamos que el liderazgo es una cualidad innata, que “hay que nacer con ella”?. En los cursos, talleres y consultorías en los que trabajo el tema de liderazgo siempre surge esta duda. Pienso que es el resultado de la mitificación que hacemos de lo que es un líder, pensando en personas que han ejercido una gran influencia, en la historia, en las organizaciones, o en nuestra propia formación. Los idealizamos de tal manera que nos parece imposible poder usarlos como modelos para orientar nuestro comportamiento y acciones.

El liderazgo no hay que verlo en esos niveles “tan lejanos y excepcionales”. Un buen maestro, o un buen padre, ejercen funciones de liderazgo muy importantes, educan, crean valores, modelan comportamientos, sirven de modelo, en fin, tienen “seguidores”.
Hay muchas evidencias de personas que, hasta determinado momento, han sido “normales”, que no han mostrado capacidades especiales para ejercer un liderazgo efectivo. Sin embargo, en determinados momentos han tenido que enfrentar situaciones que han revelado sus potencialidades. Esto puede conocerse en numerosos libros que presentan relatos de la segunda guerra mundial, donde un pelotón ha perdido a su jefe, ha resultado necesario y ha surgido un líder dentro de los que quedaban. Muchas veces, las circunstancias “hacen” a los líderes y no al revés, como se piensa.

Para ejercer un liderazgo efectivo hace falta determinadas cualidades, como para aprender idiomas, destacarse en un deporte, ser un buen profesional, o cualquier otra actividad. Pero, las experiencias demuestran que, la voluntad, el estudio, y la constancia son capaces de desarrollar capacidades que pueden suplir la ausencia de determinadas “cualidades naturales”. Recuerdo que, cuando joven, yo practicaba gimnástica, un deporte muy complejo que requiere muchas habilidades, dominio de la técnica, elasticidad, etc. Un miembro del equipo con el que practicaba presentaba muchas dificultades en la mayoría de los ejercicios, tenia poca flexibilidad, sus movimientos eran torpes. Todos pensamos que sería el de peores resultados. Sin embargo, era el más constante de todos nosotros. Cuando terminábamos el entrenamiento se quedaba repitiendo los ejercicios muchas veces, entrenaba los días de receso, iba a las competencias de los más avanzados y les preguntaba muchas cosas. Al final, fue uno de los que mejores resultados obtuvo. Logró suplir su “falta de condiciones naturales”, con la pasión que tenía por el deporte, con la constancia y con la dedicación. Esa puede ser una enseñanza importante.