De la conversación en la empresa y las competencias necesarias

Hemos de admitir que la conversación es seguramente la principal herramienta de los directivos; la relación de éstos con sus colaboradores, o con los clientes, se materializa en conversaciones.

Sin embargo, no siempre nos sentimos satisfechos de las mismas: en algunas ocasiones y en alguna medida, en vez de converger, divergimos; en vez de generar confianza, producimos tensiones y alarmas; en vez de solucionar problemas, creamos nuevos.

Hay quien habla del “arte” de conversar. La conversación es tan importante que a veces parece un fin en sí misma; pero en nuestro ejercicio profesional la utilizamos -o deberíamos utilizar- como medio.

Quizá la mayoría de los directivos sean buenos conversadores (y puede que esto haya contribuido a su progreso profesional), pero todos podemos mejorar en beneficio de los resultados.

No cabe duda de que conversaciones más inteligentes y penetrantes, con buena indagación y escucha, con buena preparación y alegación, contribuirían sensiblemente a la deseada inteligencia de nuestras organizaciones.

Diferentes autores, dentro de la literatura del management, aluden al hecho de que personas individualmente lúcidas no siempre lo parecen tanto, cuando se reúnen en conversación; cuando nos reunimos, pueden surgir elementos que afecten a la eficacia de la comunicación y, por consiguiente, a los resultados -conclusiones o decisiones- a que se llega.

La “conversación” va más lejos: supone el avance de la comunicación por diferentes y sucesivos contextos, con espíritu generativo. Digamos que la conversación resulta eficaz cuando su espíritu generativo se materializa.

Tipos de conversaciones

Distintos expertos (Senge, Walden, Echeverría, Stata y otros) proponen parecidas clasificaciones de las conversaciones dentro de la empresa; creemos que todos ellos reconocen conversaciones orientadas a:

• Construir relaciones de confianza, y aun de compromiso
• Aprender en equipo, mediante el diálogo.
• Explorar posibilidades u oportunidades.
• Llegar a las mejores conclusiones o decisiones, sobre un asunto.
• Establecer planes de acción.
• Encarar obstáculos y solucionar problemas (breakdowns).

Naturalmente, alguna reunión puede atender a varios de los anteriores propósitos y quizá a algún otro; pero parece acertado situar en primer lugar la construcción de relaciones.

No parece recomendable mantener una conversación para explorar posibilidades o tomar decisiones, si antes no se han construido las deseadas relaciones.

Unas relaciones impregnadas de temor no servirían a nuestros propósitos (a la eficacia de las conversaciones), por eso hablamos de relaciones de confianza. Mediante la confianza, nos sentimos animados a compartir con los demás nuestras inquietudes, nuestros pensamientos, nuestras inferencias. No hace falta insistir en ello: sin el necesario clima de confianza, nuestro intelecto se cohíbe y aun inhibe.

Habilidades cognitivas

Reflexión, capacidad de análisis y síntesis, pensamiento conceptual, perspectiva holística y sistémica, alegación, indagación, intuición genuina, concentración, creatividad, agilidad mental…

Atributos intrapersonales

Autoconfianza, iniciativa, autocontrol, flexibilidad, autotelia, compromiso, espíritu de equipo, afán de logro, integridad, prudencia, sentido del humor, amplitud de miras, balance optimismo-realismo…

Habilidades interpersonales

Escucha activa, empatía, liderazgo, influencia, cooperación, conciencia política, comunicación oral, desarrollo de los demás, sociabilidad, aprovechamiento de la diversidad, catálisis de cambios…

Creencias

“La autoridad moral es más poderosa que el poder formal”, “hay que compartir los conocimientos”, “los demás pueden tener ideas muy valiosas”, “subestimar la inteligencia de los demás constituye un grave error”, “el aprendizaje permanente resulta inexcusable”, “el cliente constituye la principal referencia”, “la razón es de quien la tiene, aunque no sea el jefe”, “la innovación y la mejora continua son una necesidad”, “los trabajadores críticos pueden resultar más valiosos que los sumisos”, “lo que no comprendemos o vemos puede, no obstante, ser o existir”, “expresar serenamente los sentimientos es positivo”, “el consenso puede ser un buen final, pero rara vez un buen principio”, “si no resulta suicida, y sabemos formularla con rigor y mesura, la crítica es saludable”, “el fin no justifica los medios”, “siendo importantes los síntomas, las causas lo son más”, “la organización es un sistema vivo”…

Básicamente, hemos de producir razonamientos y sentimientos edificantes, y hacerlos visibles a los demás, y también hemos de estar atentos a los suyos, escuchando respetuosa y activamente; en definitiva, hemos de dialogar o discutir de forma más penetrante y constructiva.

Haciéndolo así, contribuimos al aprendizaje y desarrollo de nuestra organización; por el contrario, los equipos que no se imponen decididamente estas competencias conversacionales pueden llegar, por ejemplo, a tomar decisiones más por cansancio que por consenso, a generar soluciones de compromiso, o a inclinarse ante la autoridad formal, conservando todos sus posiciones iniciales.

Durante la meditación o reflexión podemos tomar conciencia de ello, si conseguimos lentificar nuestra escalada mental y cuestionar cada paso. Se diría que, mediante la reflexión autocrítica, discutimos con nosotros mismos, nos cuestionamos nuestra actuación, revisamos nuestros razonamientos, descubrimos nuevas conexiones, tomamos conciencia de nuestras rutinas defensivas, observamos nuestras actitudes y percibimos áreas de mejora en nuestro perfectible perfil.

Los ciclos reflexión-acción contribuyen sensiblemente a nuestro desarrollo personal y profesional; pero nuestro mensaje en este momento es que, siendo buenos pensadores reflexivos estamos mejor preparados para aplicar las técnicas de alegación e indagación, y mantener así conversaciones más inteligentes.

Prestemos mayor atención al nivel intencional de la alegación, porque no se tratará de vencer sino más bien de convencer y, a veces, ni eso: simplemente informar, aunque quizá con algunas pretensiones.

Si solamente ejerciéramos la alegación, el resultado de la conversación sería probablemente la victoria del más fuerte o del más hábil: esto nos parece familiar entre abogados o políticos, pero no parece lo mejor en la empresa. Si, por el contrario, solo ejerciéramos la indagación (característica del periodismo o de la policía judicial), resultaríamos más inquisitivos que constructivos. Lo más edificante es la combinación adecuada de ambas disciplinas.

En la alegación se han de explicitar los razonamientos con claridad y se ha de invitar a los demás a cuestionarlos y a exponer alternativas: esto nos puede llevar a reconsiderar nuestros supuestos y modificarlos.

Y cuando ejercemos la indagación hemos de escuchar con atención y presencia auténtica (mindfulness), preguntar lo que realmente necesitemos saber y asegurarnos de haber recibido bien los mensajes.

Una desarrollada capacidad de reflexión -de la que ya hemos hablado- nos permitirá enriquecer nuestras creencias en tiempo real, si de verdad tenemos una actitud abierta; pero si la alegación requiere práctica, la indagación también es más laboriosa de lo que parece: aunque sepamos formular las preguntas adecuadas, podemos chocar con la falta de confianza o de destreza conversacional de los demás.

Seguridad y confianza en uno mismo

Si no hablamos con seguridad, además de inquietar o aburrir a los demás, despertamos su desconfianza y somos claramente ineficaces. Claro, para la autoconfianza hay que empezar por el autoconocimiento, que es lo que le da solidez.

Nada fácil, porque no solemos ser conscientes de que no nos conocemos suficientemente bien a nosotros mismos (ni a los demás). Las personas que confían en sí mismas adoptan y defienden sus posturas y decisiones sin importarles ir contra corriente, y, como dice Goleman, poseen “presencia”.

Pero esta confianza debe tener un fundamento sólido y no puede convertirse en arrogancia. Entre los temores agarrotadores y las dudas, por un extremo, y la petulancia y arrogancia, en el otro extremo, hemos de ubicar el punto idóneo de autoconfianza y seguridad, en el que además encuentra sitio alguna pequeña dosis de buen humor.

La conversación torpe

Con la ironía que le caracteriza, Scott Adams nos ofreció una buena caricatura de la organización torpe en su libro “El principio de Dilbert”.

Pero además, los que llevamos más de 30 años de vida laboral podemos encontrar ejemplos de reuniones fructíferas y también de reuniones torpes.

A veces, en efecto, como participante activo u observador y aceptando una dosis de subjetivismo, me ha parecido que el convocante tenía objetivos distintos de los que confesaba, que se eludían los problemas reales y se dispersaba la atención, que emergían rutinas defensivas, que se sembraba confusión, que el temor bloqueaba la iniciativa, que, en ausencia de argumentos, se acudía a la autoridad formal, que el politiqueo planeaba visiblemente, que se hacían inferencias engañosas, que se subestimaba la inteligencia de los subordinados, que brotaba el pensamiento fragmentario, que las emociones desvirtuaban los razonamientos, que se preterían aportaciones valiosas, que la escucha era deficiente, que se defendían intereses particulares por encima de los colectivos, que se llegaba a conclusiones inútiles, que se imponía el amiguismo y que se olvidaba pronto todo lo aparentemente convenido. Sí, honradamente, así lo creo; pero ustedes tendrán sus propias experiencias.

Quizá sea poco frecuente que coincidan en una conversación todos los despropósitos señalados (y otros que hayamos olvidado); pero algunos sí son más frecuentes de lo deseable y hemos de convenir en la necesidad de prevenirlos y evitarlos. Creo que es en tiempos difíciles cuando aparecen más barreras al entendimiento edificante, pero es precisamente entonces cuando más inteligencia colectiva se precisa.

El desarrollo de conversaciones inteligentes contribuye incuestionablemente a la deseada inteligencia colectiva; en realidad, ésta es impensable sin el dominio de la conversación inteligente o experta. Las organizaciones han de evitar incurrir de nuevo en los fallos tradicionales y, neutralizados estos, han de desarrollar, en la medida en que lo necesiten, las competencias conversacionales.

Para así mostrarse, han de poseer las competencias hard particulares del caso, pero también las competencias soft necesarias en todos los casos. Supongo que algún día la formación de directivos se hará más por competencias (pensamiento conceptual, autoliderazgo, gestión de la atención y la conciencia…) que por tareas (presentaciones, reuniones, negociaciones, etc.).

Por José Enebral Fernández
Consultor de Recursos Humanos