Guadalajara.- Los aparatos eléctricos y los automóviles fueron los productos que impulsaron al comercio de Jalisco en el primer trimestre de este año, pues sus ventas crecieron más de 10 por ciento, mientras que los rubros que comprenden los gastos cotidianos, como alimentos, insumos agropecuarios y refacciones, se estancaron al no registrar crecimiento, según indicaron datos del sondeo que realizó la Cámara de Comercio de Guadalajara entre sus afiliados.

La brecha en el crecimiento entre los productos se atribuyó al “mal desempeño económico general, costos más altos y disminución en demanda”, indicó Miguel Alfaro Aranguren, presidente de la Cámara de Comercio de Guadalajara, quien anunció que mientras el sector comercio en el país creció 4.3 por ciento en el primer trimestre, en Jalisco subió 3.5 por ciento, en comparación con el mismo periodo de 2010.

La proyección del sector para el segundo trimestre es lograr un incremento de 5.1 por ciento en Jalisco y 5 por ciento nacional.

Aunque el sector comercio mantuvo niveles más altos en ventas comparado con los primeros meses del año pasado, sólo representan una parte de la recuperación de los comercios frente a las anteriores crisis económicas que los golpearon, indicó Alfaro Aranguren.

Además, dijo que la expansión de la economía debería ser mayor, pues “es absolutamente insuficiente para los crecimientos que México requiere”.

Calculó que la economía a escala nacional debería crecer 7 por ciento, mientras que las estimaciones anunciadas por el Banco de México prevén un alza en el producto interno bruto (PIB) de 5 por ciento para 2011. En Jalisco, el PIB aumentó 4.8 por ciento en el primer trimestre del año, mientras que se espera que se desacelere al crecer 4.4 por ciento en el segundo cuarto del año, según recordó Miguel Alfaro.

Mientras que el turismo nacional no tuvo crecimiento alguno, el mismo sector en Jalisco subió 2.5 por ciento, sin contar el periodo de vacaciones de Semana Santa y Pascua, porque quedó comprendido en el segundo trimestre.

No obstante, la cámara de comercio destacó que en Jalisco el turismo internacional disminuyó y el nacional subió, “hubo gente que no encontró hotel en los principales destinos turísticos pero sí encontraron avión, esto quiere decir que disminuyó el turismo internacional”.

En relación con las alertas que han emitido las embajadas estadunidenses hacia la visita de sus residentes a Jalisco, Alfaro Aranguren consideró que no afectan al sector turismo en gran medida, pues señaló que no son muchos los extranjeros que se enteran de ese tipo de advertencias: “los ciudadanos no somos los más obedientes con nuestros gobiernos”.

En el 1 trimestre:

4.3% creció el comercio en el país y 3.5% en Jalisco

4.8% subió el PIB en Jalisco

56.1% se mantuvo la ocupación hotelera en la ZMG

67.2% fue la ocupación en Puerto Vallarta

2.5% se incrementó el turismo en Jalisco

Cada negocio destina $6,250 a seguridad

El censo realizado entre los agremiados de la Cámara de Comercio de Guadalajara arrojó un estimado de 6,250 pesos como gasto mensual promedio realizado por cada uno de los establecimientos en materia de seguridad, mientras que el sector en general, que incluye empresas dedicadas al comercio, servicios y turismo en la zona metropolitana de Guadalajara, gastará aproximadamente 148.5 millones de pesos mensuales durante 2011 en protección.

Miguel Alfaro Aranguren, presidente de la cámara, dijo que los comerciantes sí han reportado un alza en los incidentes delictivos, demostrados en 27 por ciento de los afiliados al organismo que han vivido algún atraco. Las llamadas de extorsión y los robos a camiones han sido los delitos que mayor incremento han tenido durante el primer trimestre del año, según los reportes de los comercios, mientras que 73 por ciento de ellos aseguró que destina algún presupuesto para el rubro de seguridad.

Alfaro Aranguren consideró alarmantes los niveles de inversión para la seguridad comercial, “si comparamos el costo anual de un alumno de la Universidad de Guadalajara, esto nos alcanzaría para casi 68 mil alumnos más, lo cual es una aberración en la cual la sociedad estamos incurriendo al gastar tanto en seguridad”.

http://www.milenio.com/node/705784

Formaría parte de un complejo hotelero y restaurantes de primer nivel, informó el presidente municipal Jesús Cabrera Jiménez

Cuatro inversionistas del sector hotelero y casinos ponen sus ojos en Chapala. En este 2011 pretenden concretar proyectos por un monto de aproximadamente 80 millones de dólares, informó el presidente municipal de la ribera, Jesús Cabrera Jiménez.

“Estamos en pláticas con cuatro inversionistas que en su momento daremos a conocer que tipo de inversión quiere hacer cada uno de ellos. Y sí hay interés de seguir invirtiendo en Chapala por la confianza que tienen, la cercanía al aeropuerto, por las bondades que representa el lago, en cuanto a clima y sí hay interés por ahí” comentó el alcalde.

Explicó Cabrera Jiménez un ejemplo de las inversiones que se pretenden hacer, es un complejo hotelero en el cual exista un casino, y restaurantes de primer nivel para atender a los residentes y turistas de Chapala.

“Ahorita están algunos de ellos en asegurar los terrenos, ya los vieron están en pláticas con los propietarios de los mismos y al menos uno de ellos si tiene el interés de que se pueda ver realizado o concretar su proyecto” dijo Jesús Cabrera.

Las estimaciones de inversión en el municipio, al concretarse los cuatro proyectos se estima como mínimo de 80 millones de dólares, “sería excelente, a parte de los empleos fijos que generaría, serían los empleos indirectos y por ende va a ser una buena derrama aquí a la región”.

Sector inmobiliario

El alcalde de Chapala, Jesús Cabrera Jiménez explicó que desde la crisis de 2008 y 2009 en Estados Unidos, el sector inmobiliario de Chapala se vio afectado con una baja del 40 por ciento de las compras, ya que los extranjeros jubilados se abstuvieron de adquirir residencias en el municipio. “Si se sigue dando la compra de casas por extranjeros, no en la misma escala que estaba en años anteriores por la misma situación económica que se dio allá (Estados Unidos) tu viste que fue una situación económica difícil la que tuvieron y eso nos repercute también como municipio turístico y como destino que busca mucho los estadounidenses” dijo.

En Chapala, aproximadamente 80 por ciento de las operaciones inmobiliarias son con ciudadanos estadunidenses y canadienses, el resto de compradores son mercado nacional.

Cabe recordar que el mercado inmobiliario de Chapala se afectó por la crisis de agua del lago.

Cabrera Jiménez señaló que lo bueno de todo esto, es que desde hace dos meses a la fecha se ha empezado a recuperar el mercado, “ha habido un repunte, aunque no como quisieran los empresarios en ese ramo, pero sí una mejoría en cuanto a la venta de inmuebles”.

Claves

Buena seguridad

En temas de seguridad el alcalde de Chapala Jesús Cabrera comentó su municipio se encuentra bien, “afortunadamente andamos bien se ha implementado una estrategia con lo que tenemos, tu sabes que desgraciadamente a veces los recursos es lo que menos le sobran a los municipios, pero si hemos hecho el esfuerzo de prestarle a seguridad pública lo básico para que puedan prestarle el servicio a nuestros habitantes y visitantes, en ese tema te puedo decir que andamos bien y te puedo decir que pueden venir tranquilos y con confianza las personas” concluyó.

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Por: Diana Fernández

 
CIUDAD DE MÉXICO (CNNExpansión.com) — Aunque un cuadro de Vincent Van Gogh, pintor impresionista, se vendió por más de cuatro mil dólares en una subasta realizada por la galería Christie’s en Londres, en su época era un artista de pocos recursos que no lograba generar riqueza con sus obras. Si eres un artista y no quieres correr la misma suerte, aprende hacer de tu talento un negocio.

En caso de que tu pasión sea el arte o la cultura y desees hacer de ésta tu fuente de ingreso, además de talento tendrás que crear un plan de negocio a través del cual puedas obtener ganancias.

"Áreas de creación artística, como la danza, pintura, teatro y música, son terrenos fértiles para explorar e iniciar una empresa que, a diferencia de muchas otras, ofrezca a sus clientes cultura", indicó la directora de la Licenciatura en Emprendimiento Cultural y

Social del Tecnológico de Monterrey campus Santa Fe, Ivonne Zepeda Mayorga.

Para tener las bases necesarias para crear una empresa, los artistas pueden formar parte de la incubadora de negocio del Tec, y aprender sobre estrategia de negocios, finanzas, diseño de imagen corporativa, creación de marca, marketing y aspectos legales, explicó.

"Como el espíritu de la empresa no es necesariamente producir un objeto o un bien de consumo, sino que es ser una propuesta artística que logre causar emociones en quienes la aprecian, el reto está en combinar ambos mundos, el corporativo con el del arte y crear un negocio sustentable", indicó Zepeda Mayorga.

La incubadora de negocios -que no tiene costo para los alumnos del Tecnológico de Monterrey que estén pensando crear su propio negocio-, sí lo tendrá para aquellos que no forman parte de la comunidad educativa, y está sujeto al tipo de capacitación que desee el emprendedor, afirmó la docente.

Ejemplos a seguir

ToT: el artista colombiano Giovanny Sánchez, que comenzó haciendo grafittis de un gato con singulares características en las paredes de Bogotá, logró llevar su arte urbano a las paredes de galerías como ‘La Casa Cuadrada’.

Además de los premios obtenidos por su propuesta, el artista tiene entre sus clientes a Nike y Nokia, entre otros.

Cirque Du Soleil: La empresa de entretenimiento de origen canadiense fue creada por los ex artistas callejeros Guy Laliberté y Daniel Gauthier, en Baie Saint Paul, en 1984.

Después de una crisis económica, los fundadores contrataron al artista Guy Caron, de la Escuela Nacional Circense de Canadá, para adaptar el espectáculo que tenía, bajo el concepto de circo contemporáneo sin la presencia de animales, tal y como se conoce en la actualidad en diferentes países del mundo.

Acentos perdidos: Pablo Zulaica Parra comenzó en junio de 2009, como proyecto personal, a corregir aquellas palabras de avisos publicitarios a las que les hacía falta un acento, e hizo de esto todo un movimiento que terminó convertido en el libro ‘Acentos Perdidos’.

En la actualidad, el proyecto del articulista y corrector de estilo es apoyado por personas de diversas ciudades de la República Mexicana, las cuales envían fotos de aquellas palabras corregidas con el acento impreso en papel blanco.

Para que, al igual que estos emprendedores, hagas de tu expresión artística un negocio, sigue las recomendaciones que hace la académica del Tecnológico de Monterrey:

• 1.No olvides que toda creación debe tener un componente de negocio, es decir, que se pueda comercializar.
• 2.Ponte metas a corto, mediano y largo plazo con cada proyecto que emprendes.
• 3.Procura trazarte objetivos claros cuando comienzas a trabajar en una obra en particular.
• 4.No pierdas de vista la opinión de tus potenciales clientes.
• 5.Profesionaliza tu arte y procura que cada creación sea de calidad.

Entre las posibilidades de negocio que tienen los artistas están: una galería de arte, brindar asesoría en decoración, una academia de teatro, estudio de música, empresa de entretenimiento cultural, entre otras, detalló la experta.

http://exp.mx/n002WO9

Características como objetivo, recursos y estructura pueden alterar los planes, dice Andrea Ramírez; a lo largo del ciclo de vida del plan, se busca la información y actividades necesarias a realizar.

Por: Andrea Ramírez*

¿Cuantas veces se ha enterado de que hay un nuevo proyecto en la empresa? Uno de tipo operacional, estratégico, financiero, el que sea. ¿Cuantas veces le han invitado a participar en él  y una vez integrado al equipo de trabajo se da cuenta de que todo urge, que tiene poca información, que no le alcanza el tiempo y mucho menos el presupuesto? ¿Y después, al participar en otro proyecto, pensando que todo será mejor y diferente, se da cuenta que la situación es igual?

Para un óptimo manejo de la situación, primero tenemos que entender que un proyecto es un esfuerzo temporal realizado para crear un producto o servicio único. Aunque cada proyecto es diferente, tienen características comunes, como son un objetivo, un programa, recursos, estructura organizacional, ciclo de vida, interdependencias, sistemas de información y control, etc.

También, debemos entender que su dirección implica utilizar todos nuestros conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas para que las actividades que emprendamos lleven al objetivo deseado.

El buen manejo dependerá de cómo integremos nuestros grupos de procesos considerando el alcance, los tiempos, el costo-beneficio, los riesgos y complementándolos con los recursos humanos, la manera de dirigir las comunicaciones, la calidad y las negociaciones. Considerando que los grupos de procesos, a lo largo del ciclo de vida de nuestro proyecto, nos proporcionarán la información o actividades necesarias a realizar, deberíamos estructurarlos de la siguiente manera:

• Iniciación. Identificar la necesidad que nos lleva a generar un servicio o producto.
• Planeación. Dedicar el tiempo suficiente para poder identificar y planificar el curso de acción a seguir para lograr el objetivo y alcance establecidos. Una buena planeación nos puede ayudar a alcanzar el éxito, mientras que una mala planeación dificultará el proceso.
• Ejecución. Integrar el equipo de trabajo y los recursos para llevar a cabo las actividades planeadas.
• Monitoreo y Control. Asegurar que se cumpla el objetivo y el alcance del plan de trabajo a través de indicadores que nos permitan identificar las variaciones del mismo y tomar las acciones que sean necesarias.
• Cierre. Formalizar la finalización de las actividades de una fase o del proyecto mismo, para llevarlo a su fin de manera ordenada, evitando la necesidad de actividades adicionales o reprocesos.

El éxito de nuestros proyectos implica la utilización efectiva de herramientas existentes en el mercado que facilitan el avance, la apertura a dar y recibir críticas en la dirección del proyecto, la receptividad a nuevos procedimientos, como es conocer estándares internacionales, llevar una buena administración del tiempo y ser eficaces en la realización de reuniones.

También para lograr alcanzar el éxito debemos evitar:

actuar precipitadamente ante problemas pequeños

reprogramar con demasiada frecuencia las actividades

alcanzar los hitos en el tiempo, ignorando la calidad

revisar constantemente la parte administrativa, olvidando la dirección del proyecto

realizar micro-administración, en lugar de dirigir

utilizar nuevas herramientas sin conocerlas

dar seguimiento de forma intermitente a los avances.

Si trabajamos con una cultura de proyectos, éstos, cualquiera que sea su naturaleza, serán mucho menos complejos o difíciles de administrar. Por ejemplo, debemos estar conscientes de que una buena planeación es indispensable. Existen estudios realizados por asociaciones internacionales expertas en este campo, que demuestran que trabajar con una cultura de proyectos adecuada permite aumentar la productividad, llevar un mejor control y seguimiento, seleccionar prioridades, así como utilizar mejor utilización al capital humano.

El reto no sólo es alcanzar los objetivos sin desviarnos, es también desarrollar una cultura que integre a todas las áreas del negocio, de forma tal que se esté mejor preparado para cuando el futuro nos presente nuevas oportunidades de poner en práctica lo aprendido. Es decir, entrar en un proceso de mejora continua con base en la experiencia adquirida en cada ocasión. Así, mejoraremos por ejemplo, la formulación y control de presupuestos, cumpliremos con los costos asignados y en suma, podremos contar con mejor información para la toma de decisiones en proyectos que beneficien a la organización.

* Socia y Directora General Adjunta para Delta Integración Corporativa. Miembro del Project Management Institute (PMI) y del Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas (IMEF). Su carrera profesional inició en Citibank, donde después toma el reto de convertirse en una de las pioneras de la profesión de dirección de proyectos (Project Management) en México, dedicándose a promover la Cultura de Proyectos e implementar Oficina de Proyectos.

http://exp.mx/n002WJ3

En un comentario sobre el artículo “Dirigir liderando”, publicado en este portal en diciembre pasado un lector de Venezuela planteó “…la única duda que tengo es si un líder nace o se hace…”. Es una pregunta obligada en cualquier actividad académica o de capacitación gerencial en el que se aborde el tema de liderazgo. La duda no ha escapado al interés de los especialistas, que se han dedicado a realizar diferentes investigaciones y a formular teorías y experiencias sobre el asunto.

Robbins reconoce que “…la literatura sobre liderazgo es voluminosa y mucho de ella es confuso y contradictorio”. Para facilitar el camino a través del “bosque” analiza tres enfoques que se utilizan para explicar lo que hace que un líder sea eficaz. El primero es la búsqueda de las características personales universales que los líderes podrían tener en algún grado mayor que los que no son líderes. El segundo trata de explicar el liderazgo en términos de comportamientos que uno puede observar. El tercero observa los modelos de contingencia, para explicar lo inadecuado de las teorías anteriores.

De los tres, el que podría acercarse más a la idea de que los líderes “nacen”, es decir que el liderazgo tiene un basamento genético es el primero, que se llama la “Teoría de los rasgos”. Sobre esto, Robbins informa que una revisión de 20 estudios diferentes identificaron cerca de 80 características de la personalidad, pero sólo 6 fueron comunes a cuatro o más investigaciones. Estas características en las cuales los líderes tienden a diferir de los no líderes son: la ambición y la energía, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo.

Tanto Robbins como otros especialistas desechan los resultados de estas investigaciones y de la “Teoría de los Rasgos”. Entre las razones que aducen destacan cuatro:

1. Pasan por alto las necesidades de los seguidores (un liderazgo es efectivo sólo si “conecta” con las necesidades e intereses de los seguidores).
2. No ponen en claro la importancia relativa de varias características.
3. No separan la causa del efecto (por ejemplo, ¿son los líderes seguros de sí mismo, o su éxito como líderes fomenta la seguridad en sí mismos?).
4. Ignoran los factores situacionales (un tipo de liderazgo puede ser efectivo en unas circunstancias y en otras no serlo).

Bennis y Goldsmith son más directos en sus conclusiones. En Learning to Lead, uno de los trabajos recientes más interesantes sobre liderazgo, analizan lo que consideran “Mitos sobre el liderazgo” en lo que incluyen lo siguiente, con sus comentarios correspondientes.

-Mito 1- El liderazgo es una habilidad natural. Nada más lejos de la verdad. Todos tenemos algo potencial de liderazgo. Unas personas pueden ser líderes en una organización y en otras no.
-Mito 2- Los líderes nacen, no se hacen. Muchas investigaciones demuestran que en determinadas condiciones, se convierten en líderes personas que no se habían identificado como tales hasta ese momento. La mayor parte de las capacidades y competencias del liderazgo pueden ser aprendidas, si existen los deseos y la voluntad de aprenderlos. Lo cual no quiere decir que es fácil y que "cualquiera" puede convertirse en líder.
-Mito 3- Los líderes son carismáticos. Algunos si, otros no. Nuestra experiencia es que el carisma es más el resultado de un liderazgo efectivo que a la inversa. Un efectivo liderazgo incrementa la atracción de los seguidores.
-Mito 4- Los líderes existen sólo en los niveles altos de una organización. Esto es falso, se pueden encontrar en cualquier nivel.
-Mito 5- Los líderes controlan, mandan, manipulan a otros. El liderazgo es tanto el ejercicio del poder como el "enriquecimiento" de otros (empowerment). Los líderes se apoyan más en la atracción que en "empujar".

Durante los últimos 50 años Peter Drucker se dedicó a analizar el papel del líder, su comportamiento, sus metas. La primera de las conclusiones que extrajo de ese prolongado estudio es que, aunque los líderes natos existen, son demasiado escasos para las necesidades urgentes actuales. El liderazgo, por tanto, puede – y debe – aprenderse, concluye Drucker.

La segunda conclusión a la que llegó es que no existe tal cosa como una "personalidad" de líder. Tampoco existen los "rasgos" o las "características” de líder. "Entre los líderes más eficaces que conozco", dice Drucker, "y con los que he trabajado durante 50 años, algunos se encierran en su oficina y otros son demasiado gregarios”. Algunos – no muchos – son "buenos tipos" y otros son rígidos y autoritarios. Algunos impulsivos y rápidos, otros estudian la situación y se toman siglos para llegar a una decisión. Algunos son cálidos, otros distantes, algunos vanidosos, otros retraídos y modestos. Algunos tienen el don de saber escuchar, mientras que otros son “lobos solitarios que no escuchan más que su propia voz”. Lo único en común es algo que no tienen: carisma, concluye este gurú.

Para Drucker, los mejores líderes saben cuatro cosas simples.

1. La única definición válida de líder es que se trata de alguien que tiene seguidores.
2. Un buen líder no es alguien a quien se "ama" o se "admira". Liderazgo no es popularidad, liderazgo es resultados.
3. Los líderes son muy visibles. Dan el ejemplo.
4. Liderazgo no es ni rango, ni privilegios, ni dinero. Liderazgo es responsabilidad.

Los líderes de verdad son hacedores, no predicadores. Delegan cosas, muchas cosas, pero no delegan la única cosa que pueden hacer con excelencia, la única cosa que marca la diferencia, lo que define las normas o aquello por lo que quieren ser recordados. Eso lo hacen.

Pinchot cree que a medida que aumenta la proporción de trabajadores del conocimiento en una organización, aumenta también la necesidad de líderes. Hace falta gente que innove, que vea las cosas desde nuevos ángulos, que reaccione ante los clientes cambiando la forma de hacer las cosas.

En las investigaciones de Kotter sobre ¿Qué hacen los líderes? identificó lo que considera que son los “requisitos para un liderazgo efectivo” que son: conocimientos del sector industrial y de la organización, relaciones en la empresa y en el sector industrial, reputación e historial, potencial y habilidad, valores personales y motivación. Cuando analizó de dónde proceden los atributos necesarios para estos requisitos llegó a la conclusión de que “un número sorprendentemente elevado de dichos atributos se desarrollan en el trabajo, como parte de la carrera profesional”, es decir que no se nace con ellos, sino que se desarrollan.

En las investigaciones de Goleman, Ryback y Weisinger sobre el papel de la inteligencia emocional y su impacto en el trabajo directivo llegan a la conclusión de que la mayoría de los aptitudes de la inteligencia emocional que tienen un impacto positivo en el liderazgo son aptitudes adquiridas, que se pueden aprender y desarrollar, por tanto, no son congénitas, no se nace con ellas.

Estos son los resultados de muchas investigaciones y los criterios de especialistas muy destacados, no sólo como académicos y estudiosos sino también como consultores de una diversidad de organizaciones. Sin embargo, ¿por qué todavía pensamos que el liderazgo es una cualidad innata, que “hay que nacer con ella”?. En los cursos, talleres y consultorías en los que trabajo el tema de liderazgo siempre surge esta duda. Pienso que es el resultado de la mitificación que hacemos de lo que es un líder, pensando en personas que han ejercido una gran influencia, en la historia, en las organizaciones, o en nuestra propia formación. Los idealizamos de tal manera que nos parece imposible poder usarlos como modelos para orientar nuestro comportamiento y acciones.

El liderazgo no hay que verlo en esos niveles “tan lejanos y excepcionales”. Un buen maestro, o un buen padre, ejercen funciones de liderazgo muy importantes, educan, crean valores, modelan comportamientos, sirven de modelo, en fin, tienen “seguidores”.
Hay muchas evidencias de personas que, hasta determinado momento, han sido “normales”, que no han mostrado capacidades especiales para ejercer un liderazgo efectivo. Sin embargo, en determinados momentos han tenido que enfrentar situaciones que han revelado sus potencialidades. Esto puede conocerse en numerosos libros que presentan relatos de la segunda guerra mundial, donde un pelotón ha perdido a su jefe, ha resultado necesario y ha surgido un líder dentro de los que quedaban. Muchas veces, las circunstancias “hacen” a los líderes y no al revés, como se piensa.

Para ejercer un liderazgo efectivo hace falta determinadas cualidades, como para aprender idiomas, destacarse en un deporte, ser un buen profesional, o cualquier otra actividad. Pero, las experiencias demuestran que, la voluntad, el estudio, y la constancia son capaces de desarrollar capacidades que pueden suplir la ausencia de determinadas “cualidades naturales”. Recuerdo que, cuando joven, yo practicaba gimnástica, un deporte muy complejo que requiere muchas habilidades, dominio de la técnica, elasticidad, etc. Un miembro del equipo con el que practicaba presentaba muchas dificultades en la mayoría de los ejercicios, tenia poca flexibilidad, sus movimientos eran torpes. Todos pensamos que sería el de peores resultados. Sin embargo, era el más constante de todos nosotros. Cuando terminábamos el entrenamiento se quedaba repitiendo los ejercicios muchas veces, entrenaba los días de receso, iba a las competencias de los más avanzados y les preguntaba muchas cosas. Al final, fue uno de los que mejores resultados obtuvo. Logró suplir su “falta de condiciones naturales”, con la pasión que tenía por el deporte, con la constancia y con la dedicación. Esa puede ser una enseñanza importante.

La cadena estadounidense especializada en la venta de electrónicos trae un nuevo sistema a México.

En una tienda Best Buy donde el cliente promedio pasa varios minutos viendo aparatos eléctricos y electrónicos en unos 18 mostradores, el diseño del edificio y su estructura eléctrica son fundamentales para evitar accidentes y permitir que el visitante pruebe, si así lo desea, cada producto.

Por ello, esta cadena estadounidense especializada en la venta de electrónicos con reciente presencia en México, bajo el concepto de "tienda viva", estructuró un sistema eléctrico donde los cables y conexiones son invisibles.

Jorge Salamanca, gerente senior de construcción y mantenimiento; Héctor Cruz, director de desarrollo; y Francisco Barragan, gerente de mantenimiento corporativo e instalaciones, todos de Best Buy, comentaron la importancia y las ventajas de implementar esta tecnología en su tienda de electrónicos.

¿En qué consiste el proyecto de instalación eléctrica?

El proyecto de distribución eléctrica consistió en la instalación y revisión del diseño en las tiendas Best Buy, de la mano de la empresa Tyco Electronics México, para alimentar de corriente eléctrica todas las estaciones para punto de venta, displays, mostradores y estaciones de trabajo en las tiendas que hay en México, y que no sean visibles para el consumidor.

¿Por qué aplicar este tipo de tecnología?

Al ser Best Buy una tienda líder en Estados Unidos vendiendo electrónica, nos basamos en dos cosas fundamentales: tecnología e innovación, por eso necesitamos que la tienda se adapte a nuevas tecnologías y a una rotación constante de productos con instalaciones flexibles ofreciendo al cliente que todos los productos los puede probar y manipular facilitando la compra.

¿Cuál fue la participación de cada empresa?

Al comprender que esta es una "tienda viva", Teleóptica realizó el diseño y la implementación de las necesidades que la tienda requería de acuerdo con los lineamientos eléctricos del país a través de dos sistemas. La solución consistió en colocar arneses de la línea Ampynnergy desde las líneas de fuerza instaladas en la losa del techo hasta el mobiliario facilitando la modificación o cambio en la estructura de la red de distribución eléctrica dentro de la tienda.

También se implementó la solución Undercarpet eléctrica para llevar energía a las posiciones que no son susceptibles de abastecer desde el plafón, utilizando cables planos eléctricos que corren por piso; este método propuesto por Tyco proporciona flexibilidad, rapidez y limpieza a cualquier cambio o adición a la red.

¿Qué tanto incrementa el costo de la instalación?

La tecnología siempre es más cara pero son soluciones a prueba de errores y todo el producto fue aprobado por las agencias verificadoras; la tienda está conectada por todos lados con más de 10 kilómetros de cable por tienda y en lugar de perforar o abrir nuevas líneas de instalación, en una noche se puede modificar la tienda por completo con sólo dos personas sin tener que incluir varios departamentos que den las autorizaciones.

En el caso particular del cableado, si se queman no generan humo tóxico lo cual eleva su costo 30% arriba del costo de instalación de un cable normal pero representa un costo beneficio pues a largo plazo es un ahorro.

¿Cuál es la rotación del producto?

Tenemos tres cambios medianos (día de las madres, regreso a clases y navidad) y uno mayor al año cuando llega nueva tecnología como platillas de LED que modifica la tienda de 30 a 40% en su distribución que pasa desapercibido para los visitantes.

¿Qué proyectos de expansión tiene Best Buy en México?

Son cinco tiendas, este año abriremos en Guadalajara y buscamos tener presencia en las principales ciudades del país, la de Polanco es la única que está sola porque el resto se encuentra dentro de centros comerciales y el crecimiento se frenó porque muchos desarrollos de centros comerciales se retrasaron, teníamos pensado abrir un par de tiendas más pero no se logró.

William Ury, reconocido internacionalmente como uno de los mayores especialistas en el área de negociación y administración de conflictos, expuso – en el marco de ExpoManagement 2002- que se está dando una revolución en la forma de negociar que implica la búsqueda de un beneficio mutuo. “La ventaja corporativa estriba en la capacidad para cooperar, inclusive con la competencia”, afirmó.

El autor de "Sí… ¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder", enfatizó que la clave está en la mentalidad con la que vas a negociar. “Antes de repartirnos el pastel… ¿por qué no vemos si lo podemos hacer más grande...?”, y señaló que conseguir lo anterior implica buscar otras alternativas y soluciones.

“Cuando estés a punto de participar en una negociación, señaló Ury, debes preguntarte: ¿Esto a mí cómo me va a ayudar?; ¿qué tanto me interesa sólo mi propio beneficio?; o por el contrario, ¿únicamente muestro interés por el cliente y olvido ver por mi empresa?”; el especialista indicó que el desafío es llegar a un acuerdo óptimo en el que la ganancia sea mutua, lo que se logra tomando en cuenta tanto los intereses del otro, como los propios. Además, comentó Ury, que no negociamos con computadoras, sino que lo hacemos con seres humanos que tienen emociones.

Ury presentó un esquema de 7 pasos para ser exitosos en una negociación:

7 pasos de la negociación

1) Salga al balcón

Quiere decir, en medio de la negociación, tener la capacidad para distanciarte un poco y pensar: ¿por qué estoy aquí? Lo anterior da más perspectiva y te permite mantener la calma. Ir a la terraza mental quiere decir ver desde arriba la negociación… No se eliminan las reacciones, pero haces una pausa. “Compras tiempo para pensar y dejas que baje la ira”, explicó Ury, quien ha participado como mediador en conflictos étnicos.

2) Póngase del lado del contrario

Se trata de hacer exactamente lo contrario a lo que la otra parte espera. Es la habilidad, explicó Ury, para entender al otro y ponerte en sus zapatos. Aquí, puso como ejemplo un hecho real: un empleado que atendía clientes por teléfono, quienes siempre tenían fuertes reclamos. Lo que hacía dicho empleado era esperar una pausa en la que el cliente respiraba, para decirle si tenía papel y lápiz a la mano. Entonces, el cliente, molesto, respondía generalmente: ¿para qué?, ante lo cual la respuesta era: para que apunte el teléfono de mi casa y me llame en cualquier momento, si vuelve a tener un problema. Ury subrayó que el empleado había sabido sorprender al enemigo y ponerse de su lado. El resultado fue que la única vez que lo llamaron a su casa fue para ofrecerle trabajo.
Ury también recalcó que es necesario tener la capacidad de ver los dos puntos de vista, no sólo el tuyo. Además, comentó que los negociadores escuchan más de lo que hablan y además, van más lejos ya que construyen confianza y, al mismo tiempo, defienden su lado. “Los negociadores exitosos son blandos con la gente y duros con el problema”, enfatizó. 

3) Enfóquese en los intereses detrás de las posiciones

La posición se refleja en las demandas o posturas concretas, mientras que los intereses son motivaciones subyacentes – necesidades, deseos, miedos y preocupaciones.
Hay que preguntar: ¿Por qué?, ¿para qué?, ¿por qué no? Y decirle al otro: “Ayúdeme a entender sus necesidades… ¿qué lograría usted con esto?”, dijo el expositor, lo que puede permitir ver otras opciones paralelas que beneficien a ambas partes. “No rechace, redireccione”.

Para ejemplificar, Ury narró el caso de un empresario que estaba vendiendo su compañía y pedía un 10% adicional porque al retirarse pensaba financiar un fondo a favor del medio ambiente y dedicarse a esta actividad el resto de su vida. En el marco de la negociación, al saberse lo anterior, resultó que la empresa compradora estaba formando una asociación protectora del ambiente, lo que permitió que en lugar del porcentaje adicional le ofrecieran al empresario la presidencia de dicho organismo, obteniendo así todos un beneficio.

4) Invente opciones para ganancias mutuas

Hay que ser creativos y aplicar la creatividad en la negociación. “El mayor obstáculo a la invención y creatividad es la voz interior que dice: “eso no se puede”, dijo Ury, quien remarcó que hay que favorecer las tormentas de ideas.

5) Usar criterios objetivos para decidir lo justo

Debe haber equidad en la negociación. Los criterios que se pueden analizar son muy diversos, desde el valor del mercado y los costos, hasta las leyes y la eficiencia, pasando por aspectos como son: la reciprocidad, el trato igualitario y el juicio científico, entre otros, indicó el co-fundador del Programa de Negociación de la Universidad de Harvard.

6) Conozca su BATNA

El poder de la negociación está influenciado por lo que cada parte considera su BATNA (Best Alternative To a Negociated Agreement/ Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado).
Es decir, el mejor curso de acción a tomar, si no te pones de acuerdo. O dicho en una pregunta: ¿Qué hacer si fracasa la negociación? También es importante delimitar lo mínimo que aceptarías, además de tener otras alternativas, como puede ser: la mediación.

7) Construya un puente dorado

El director de International Negotiation Network (organismo que actúa como intermediario neutral en negociaciones internacionales de gran complejidad), dijo: “Sobre un desfiladero lleno de inseguridades, trate de entender las necesidades del otro y de hacerle atractivo decir que sí”.

Transformando al enemigo

¿Cómo transformar al villano en nuestro mejor amigo?, se preguntó. “Dándole la atención y seguridad que necesita”. Por último, William Ury compartió una anécdota que le contó una señora en la que se puede observar todo el proceso de negociación: la señora le habló de su padre, quien participó en la segunda Guerra Mundial y cayó prisionero. Lo iban a matar los alemanes. Lo primero que hizo el prisionero fue salir al balcón y ponerse a negociar; después, se puso en el lugar del enemigo y empezó a hablarle en su propia lengua: el alemán; también se concentró en los intereses del enemigo y le preguntó: ¿por qué le interesa matarnos?, ¿qué tal si después le hacen juicio político?; Entonces, inventó opciones que podían beneficiar a ambas partes: le dijo al enemigo que se acordaría de él y que después de la guerra si se presentaba la ocasión, hablaría en su favor. Resultado: ¡Supo negociar!; lo dejaron libre; efectivamente después de la guerra habló a favor del teniente que le perdonó la vida y, al parecer, hasta terminaron siendo amigos.

William Ury. Co-fundador y Director del Programa de Negociación de Harvard University. Co-fundador de la International Negotiation Network. Autor de varios best sellers.
Fuente: Intermanagers México

3. También se necesita visión

Sin visión, incluso la pasión mejor enfocada no tiene con qué andar. "No ser malvados" es una invocación vaga, pero el esfuerzo de Page y Brin por hacer que "toda la información del mundo esté disponible" y atender a los usuarios, es una visión.

Esto fue lo que llegó a Google a encabezar la Web y a hacer que las noticias y los libros pudieran encontrarse. La publicidad es información y lograron rechazar dinero si esa publicidad no era "relevante"; ayudaron a los usuarios a buscar los productos más baratos, encontrar direcciones precisas y almacenar información de sus correos, así como compartir información de su calendario.

Esta visión no surgió de las encuestas: en su discurso hacia los ingenieros graduados de la Universidad de Michigan en 2005, Page les dijo que no tenían que ir a la escuela de negocios. Les dijo que él leyó todo el estante de libros de negocios cuando era más joven, y entre las lecciones que aprendió estaba que "muchas de las cosas que ocurren en los negocios surgen de gente que no está realmente involucrada en ellos".

4. Una cultura de equipo es vital

Google permite a sus empleados trabajar sus propios proyectos y aportar ideas a la empresa.

Google impuso que el 20% del tiempo de los empleados debe ser utilizado para que trabajen en proyectos que ellos elijan, lo que les da una sensación de propiedad. Los ideales de las fuentes abiertas y de la sabiduría de las masas han hecho que Google construya una administración en red que funciona de abajo hacia arriba así como de arriba hacia abajo. Así se liberan ideas y esfuerzos en ambas direcciones.

Como Larry Page pudo darse cuenta: "existe un patrón en las compañías, incluso en las tecnológicas, donde la gente trabaja; los ingenieros, los programadores, los peones, si así quieren llamarlos, normalmente se dejan abrumar por la administración y terminan siendo desmoralizados. Hay que tener una cultura en la que la gente que haga su trabajo, ya sean científicos o ingenieros, puedan ser estimulados. Deben estar coordinados por gente que comprenda lo que están haciendo.

¿Qué es los que hace tan revolucionaria a esta firma? Conoce sus lecciones en los negocios

1. La pasión gana

Mientras trabajaba en las investigaciones para la creación de su nuevo libro, Googled: el fin del mundo como lo conocemos, que será publicado próximamente por Penguin Press, el autor, Ken Auletta tuvo libre acceso a los trabajos internos de la compañía e informa ampliamente sobre el impacto que tiene sobre el panorama mediático.

En exclusiva con Fortune.com, él ofrece diez lecciones que aprendió en su visita al mundo de Google:

Comencemos con las palabras de consejo de Larry Page ("no te establezcas"), dichas ante la generación de graduados de 2002 de Stanford. Esta intensidad fue revelada en el fervor con el que él y Sergey Brin inspiraron a toda la compañía para "atender al usuario", y para hacerlo tomar más riesgos y así mejorar radicalmente las búsquedas.

Como el director ejecutivo, Eric Schmidt, me dijo, mientras él asumía que "Google sería una compañía importante, los fundadores siempre asumieron que sería una compañía definitoria".

Después de que el capitalista de riesgo, Michael Moritz, quien invirtió en Yahoo y en Google, terminó describiendo a Google como una compañía "poco común", le pregunté si sentía el mismo entusiasmo por Yahoo!.

Dudó y me dijo: "Yahoo es una compañía con la que he estado más cerca desde hace mucho tiempo y le tengo cariño y lealtad, pero durante los primeros 18 meses o dos años de estar asociado con Google, comencé a entender que eran compañías muy diferentes. Estudié a los fundadores; Google era creación de las intenciones intelectuales de Larry y Sergey, y Yahoo se había construido gracias a los intereses de Jerry y David. Hay una gran diferencia entre ellos dos".

Él insinuó que esa falta de pasión, sugirió, era la razón por la que Jerry Yang y David Filo decidieron no comprometerse por completo con la compañía que crearon.

2. Se necesita un enfoque

La pasión sin un enfoque puede perderse. Bill Campbell, presidente de Intuit y mentor de Silicon Valley que pasa dos días a la semana en Google, cree que la clave del éxito de Google es la "pasión enfocada". Él dice que Schmidt es el responsable de haber llevado el enfoque a los fundadores.

En una entrevista con Betsy Morris, de Fortune, Steve Jobs ofreció una perspectiva interesante sobre el enfoque: "la gente cree que el enfoque significa decir que sí a aquello en lo que te estás enfocando, pero eso no es lo que significa. Significa que hay que decir que no a las otras 100 buenas ideas que aparezcan. Debes saber elegir; en realidad me enorgullezco de las muchas cosas que no hemos hechos tanto como de aquellas que sí hemos hecho".

El magnate de los medios, Barry Diller, quien tuvo una inquietante sesión con Page y Brin cuando Google comenzaba, cuando Page no despegaba los ojos de su asistente personal digital (PDA) ni para hablar con él, ahora cree que lo que antes consideraban rudeza era en realidad enfoque.

"Tenían su propio método de comunicación y de procesamiento", dice Diller. "Le dan menos importancia que otras personas a las cortesías de negocios; se han mantenido fieles a esto y es una fortaleza espectacular. Significa que las multitudes nunca desvían tu enfoque".

Siempre tengo por costumbre leer, investigar y tratar de descubrir cuáles son las cualidades de los grandes hombres de éxito. ¿Para qué? Pues muy sencillo, para aprender y aplicar los principios en mí forma de hacer negocios.

Bill Gates, es uno de esos personajes que es admirado por muchos, odiado por otros e imitado seguramente, por pocos. Pero independientemente de nuestros sentimientos hacia su persona, considero que el hecho de ser uno de los hombres más ricos del planeta hace que valga la pena escuchar y aprender acerca de su estilo de hacer negocios y de cómo llevo a Microsoft a convertirse en la empresa líder de tecnología a nivel mundial. Hoy te comparto 10 secretos que Gates nos comparte acerca de su éxito en una entrevista a mi parecer: impresionante!

"En gran medida se debió a que vivíamos y respirábamos software, sólo nos deteníamos para comer y dormir un poco." Trabaja incansablemente, fija tu objetivo y lucha con determinación por alcanzarlo. No te conformes con dar el 100%, ve más allá y se tu quién establece los límites.

"Desde el principio no pensábamos en otra cosa que no fuera tener éxito." Tener una visión es mucho más que escribirlo, es soñarlo, es anhelarlo, es creer fervientemente que se puede alcanzar. No permitas por nada del mundo que nadie te robe tus sueños.

"también tomamos lo que se convirtieron en buenas decisiones de negocios, como enfocar nuestros primeros esfuerzos en el chip de Intel 8080, aunque en esos primeros días no parecían ser tan buenas" Asegúrate de tomar decisiones acertadas. No te dejes guiar por el qué dirán o por lo que hacen los demás. Analiza tus posibilidades, asesórate y aprende de la experiencia para tomar siempre las mejores decisiones.

"Algunas veces prometíamos más a nuestros clientes de lo que cualquier otro podría ofrecer realmente, pero podíamos lograrlo, porque nos quedábamos despiertos aún más tarde, trabajábamos aún más fuerte y se empezó a volver un reto vencer cualquier fecha límite imposible." La satisfacción del cliente y tu compromiso por cumplir lo ofrecido debe ser tan fuerte como tu deseo de alcanzar el éxito. Si ofreces algo, cúmplelo a cualquier precio, pues esto multiplicará tus posibilidades de llegar a la cima en los negocios.

"Nos comprometíamos a hacer cosas que las personas pensaban que eran imposibles." Jamás permitas que los demás te digan que algo no es posible solo por el hecho de que ellos no pueden hacerlo. Rompe tus propias barreras y se tú quien establece lo que se puede y lo que no en tus negocios.

"En el trayecto de nuestra historia hemos pulverizado mito tras mito sobre computadoras personales. Al principio pocas personas creían que la PC se convertiría en un éxito sin precedentes, pero hicimos hasta lo imposible para que fuera realidad." Hay cientos de historias de personas que convirtieron lo "imposible" en "posible" solo por el poder de creer. Creer en ti, creer en tu equipo, creer en tu empresa es fundamental y te llevará a ser el más grande.

"Seguimos siendo informales en nuestras relaciones personales y evitamos la jerarquía en donde no tenía sentido. Todos podían entrar a mi oficina si tenían una pregunta o una preocupación, una idea para un nuevo producto o ideas acerca de lo que nuestros competidores estaban haciendo." Evita la burocracia en tu organización. Elimina los procesos engorrosos o innecesarios y sobre todo promueve la comunicación. Tus colaboradores deben sentir siempre la libertad de conversar contigo abiertamente.

"No nos importaba cómo se vestían los programadores o la pericia que tenían para dirigir una junta. Todo lo que nos importaba era crear software increíble. Sentíamos que nuestra excelencia residía en nuestros productos, todo lo demás era secundario." Establece tu propia identidad como compañía. Decide lo que es importante y enfócate claramente en ello. Crea una cultura enfocada en la calidad del producto y los servicios.

"Hacemos todo lo posible para mantenernos con una estructura delgada y eficiente, utilizando nuestros recursos de manera inteligente y evitando el desperdicio, gastos innecesarios como asientos de primera clase y hoteles caros." Cuida celosamente tus costos. Maximiza el uso inteligente de los recursos y verás cómo tu rentabilidad crece y crece.

"El aspecto más importante que no hemos cambiado es el siguiente: Seguimos contratando a personas inteligentes. No existe un sustituto para eso y no es tan fácil como suena." Algo similar decía Henry Ford acerca de rodearte siempre de personas inteligentes e incluso "más inteligentes" que tu. De esa forma estarás conformando un equipo ganador de colaboradores.

Y como conclusión te dejo una frase del Sr. Gates que resume de forma elegante sus lecciones acerca del éxito:

"Las compañías fracasan por muchas razones. Algunas veces son administradas en forma deficiente, algunas veces simplemente no crean los productos que los clientes quieren. No obstante creo que el mayor asesino de una compañía, especialmente en las industrias de rápido cambio como la nuestra, es el rechazo a adaptarse al cambio."

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